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公司战略:连锁决策时在如何确定企业的战略定位?

发布时间:2018-02-16 09:47 点击次数:  |作者:admin|文章来源:未知

  方面另一,中国在,商在商店里的热情服务人们早已习惯了家具厂,了商场提供的免费送货服务在购买家具等大件时也习惯,购买商品但在宜家,务则需额外付费顾客如需送货服。外此,送到家后家具运,自己组装顾客还要,组装容易、简便的散件因为宜家卖出的一般是。了宜家花成本运输空气平装DIY的方式避免,须掉坚固耐用的但是却令顾客必。的另一面意味着未来的大额重复性投入成本低廉、成品化程度高、便于更换。

  的模式看从宜家,目标消费群体后当宜家锁定了,群体的需求针对该部分,进行了针对性的分析对客户的购买流程,企业来说对于其他,乎都是固定不变的客户的购买流程几。六个阶段总共有,图所示如下。

  的另一端在产业链,苏宁不得不重视的问题与供应商的博弈同样是。、争夺利益分配是改变不了的格局虽然与供应商之间相互讨价还价。是但,平竞争的局面继续下去如果国内家电厂商低水,下游的苏宁处于产业链,价格竞争的深渊最终也无法跳出。

  次再,内所要购买的家居产品时消费者在具体决定自己家,提出明确的需求既可以向卖方,品不同部件进行创意性的组合同时也可以自己将现有的产,喜欢的产品形成自己,自己亲自设计的感觉让消费者感觉到这是,动接受已经定型产品的窘况摆脱了以往消费者不得不被,“设计的环节”这是消费者亲自。

  电方面的顾客在家,却有可能是苏宁最终连带受到的。己的知识盲区因为面对自,一的办法顾客唯,商家之间进行比较就是游走于不同的。求的情况下在供大于,四处出击顾客选择,宁“用脚投票”实质上就是对苏。以所,要虽然是朦胧的顾客的很多需,他们的真实需求但是只有把握,提出要做“生活中的家电专家”才能保持顾客的忠诚——苏宁,顾客真实的消费需求去把握、引导和满足。

  者生活中的家电专家要想真正成为消费,强大的外部压力苏宁还面临着。划分、各个品牌分别展示的二级分隔模式目前的家电连锁卖场普遍采用按商品品类,划分出专门的空调区比如家电卖场一般会,个品牌又各自空调区内各。且而,的促销员负责销售一般也由厂家自己。民的顾虑所在这正是孙为,有大量的‘卧底’“很多终端里面都,品牌厂商如果都去,果就很难了”那么导购效。要打破的苏宁需,牌分类进行销售的方式是以往家电卖场按照品。

  维系客户忠诚的策略推出会员制是一种,很多企业那样但如果苏宁像,或者推销他们根本就不需要的产品总打着会员福利的名义向顾客赠送,会员优惠条件或者苛刻的,顾客的真实需求那就很难顾及。的想法是孙为民,更加灵活——用积分的方式来调剂价格通过会员价格的方式把全会员制做得,视作现金使用甚至将积分。费可以返点积分顾客在苏宁的消,的不同积分浮动利率这些随着不同时期,意购买商品或者服务可以视同现金来随。

  的房地产公司星河集团倾力打造星河·第三空间由深圳最具实力,业管理精英引入家居行,服务有限公司提供管理并聘请新鸿基启胜管理。准商业空间为依托以3万平米高标,质生活以优,居购物中心为主题打造一站式奢华家,用品、高档餐饮配套设施等多种营销模式的创新业态是涵盖厨卫产品、高档家具及饰品、高档家居生活。WK橱柜中国首家店、V&B生活馆、KOHLER华南首家旗舰生活馆、英国居佳伴生活馆、美林家居世博园等近百家国际及国内知名家居品牌的主力店强势进驻目前已有美克美家(Markor Furnishings)华南旗舰店、法国写意空间、席梦思睡眠中心Simmons、LEICHT橱柜华南首家店、R。

  实其,整体协作的困境为了改变公司,经走过了11年的历程苏宁在IT建设方面已,过了上亿元总投入超。零售行业中规模最大的一ERP项目其中孙为民最为心动的举措是国内外。5年7月200,动了这一项目苏宁正式启,的SAP/ERP管理系统选择IBM来实施公司级,施、培训和大部分硬件设施并提供总体系统设计、实。进行一体化管理的主要方面整个系统涉及了苏宁准备,管理(SD)、客户服务(CS)、仓库管理(WM)等几大应用系统包含财务会计与管理会计(FI/CO)、物料管理(MM)、销售。

  体验营销模式上的流程描述以上五个环节是宜家店在,充分把握住消费者的内心需求其本质就是宜家在销售环节,者提供额外的“让渡价值”的真真切切地体现了营销为消费。

  次再,都是“限量”发行的在宜家店中的产品,实现该目的的径这当中有两种,消费者提供了广阔的尝试性创造的可能一是家居产品无限种组合的可能性为,的概率大大降低使得彼此间相同。品不仅仅是限量而且是独供的产品其二是厂家在宜家店内销售的产。品极少能有彼此“撞车”的情况发生这两点了消费者在宜家内采购的产,感受到了心理的满足真真切切使得消费者,的“个性化需求环节”这是消费采购过程中。

  凭借着创新型业态星河·第三空间,商家组合优质的,力的商业极具竞争,队与营销推广等优势专业务实的管理团,有代表性的高端家居销售品牌力图打造华南乃至中国市场最。

  ·波特提出的价值链分析法(如下图)美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔,分为基本活动和支持性活动把企业内外价值增加的活动,进料后勤、发货后勤、售后服务基本活动涉及企业生产、销售、。、计划、研究与开发、采购等支持性活动涉及人事、财务,动构成了企业的价值链基本活动和支持性活。

  M咨询顾问一起苏宁也与IB,P管理系统引入公司将新的SAP/ER,有计划性和预见性”让供应链显得“更。盖24通过覆,终端的系统000个,、财务及物流等整合在一起苏宁将300家店面的零售,理成为可能:在新的ERP系统里让跨地区、跨职能部门的采购和管,再多的商品就算销售,缺货时遇到,用拆借的方式进行销售都不允许像以往那样采,里下采购订单而要在系统。供应链整合,输出还是不够的信息从苏宁单向。的方式对接采用什么样,双方合作的深度将会直接影响到。

  场分布于32个国家和地区目前宜家总共有203家商。中其,独自拥有180家商场宜家集团在23个国家。128亿欧元(约1170亿克朗)宜家集团2004财政年度销售额为。国家总共拥有84宜家集团在44个,名员工000,工数量为3000人其中亚洲和地区员。人数为700多人目前中国地区员工。

  零售业说起,大巨头是众所周知的沃尔玛和宜家这两,只拥有180家连锁店然而宜家在全球仅仅,头沃尔玛比起来显得有些单薄这和数量庞大的另一个零售巨,行业领域创造出如此惊人的财富但是宜家却能在一个狭窄的家居,丝毫不弱于沃尔玛可见宜家这个品牌。

  典型案例是“曲美”家居行业中另外一个,己的产品线曲美有自,用家居业中典型“专卖店模式”但其独具特色的不是产品而是采。位在高端群体曲美家具定,店都采用统一装修风格旗下所有的曲美专卖,竞争对手以区别于,一道亮丽的风景同时也是城市中。值传递线分析从家居行业价,产品研发和制造曲美的核心不是,中的渠道销售而是流通环节。此基本点上展开倘若曲美能在,端消费群体的形象优势利用其已经占位的高,核心竞争力形成自己的,许能有更广阔的发展前景那么其在家具这一领域也。

  这些举措即使有了,在特性还是没有得到改变但零售行业守株待兔的内。一个销售导向的家电行家孙为民不愿意只是成为,虑顾客的整体需求状态他希望能够更多地考,活中的”家电专家真正成为顾客“生。SAP/ERP项目通过携手IBM实施,国内首家全会员制的家电卖场苏宁在2006年一跃成为。

  、后续补充过程、过程、处置过程来进行系统性分析和思考上述六个环节是从消费者的购买过程、配送过程、使用过程,购买节点入手从消费者的,抽丝剥茧,者体验到让消费,所传递的价值并感受到企业,售领域的盲点这也是我国销,销的创新点更是企业营。

  模式确立了自己的竞争优势宜家以其独具特色的商业,头已成为不争的事实在家居领域独占鳌。式的分析我们不禁感叹从对于宜家这种商业模,也可以这么卖家居产品居然!

  家而言就宜,存在五个关键环节点在消费者体验流程中,计环节”、“个性化环节”、“感受环节”、“设。

  续性盈利的系统提升能力现在企业需要的是具有持,的竞争中不断超越竞争对手因为只有这样才能在剧烈,仅是在家居行业这种能力不仅,的能力最终形成持续性的高速增长并成为行业第一在化妆品行业以欧莱雅依靠“研发+专业化渠道”;成为融合了“橱柜设计、制造、厨房电器”等一整套产品线的“大厨房”概念企业橱柜行业中的欧派依靠“客户参与式设计+渠道服务”的核心竞争能力使得欧派,企业一跃而成为行业领头羊由两年前的一个地方性小。

  民看来在孙为,自己想要的到底是什么很多时候消费者不知道。们认为“我,事实上是不对的有两句常说的话,消费者当成’一句是‘把,消费者总是对的”还有一句就是‘。

  锁与特许企业的商业发展的现状看民营企业的发展道及未来二、从国内各级一线、二线、三线、四线、乡镇市场的连,大店带N小店的思去寻求发展到底是单一模式复制还是以一。

  进行价值创新产品研发领先。调美感和舒适的行业家居业本身就是一强,是相通的和艺术,的创造又是无止境的而针对艺术性领域,域具有极大的拓展空间所以在家居产品研发领。门以生产梳子为主要产品的小型民营企业在家居产品领域中有一个叫“谭木匠”专,模不算太大虽然其规,国传统特色的木梳这一狭窄的领域但该企业却将目标锁定在具有中,梳不仅款式新颖该企业生产的木,又新颖古朴,功能融合到产品中去同时也将传统的保健,形成一系列的产品系通过针对性的研发而,小资女性群体追逐的商品当产品上市后立即成为。者看来在笔,能力具有很强的优势该企业的产品创新,优势没有得到企业系统性的支持遗憾的是其基于研发领先的这种,业创造出难以想象的利润空间否则这一小梳子极有可能为企。

  次其,用由外而内的方式研发信息的来源采,者调查的传统调研方式摒弃先前的大量消费,、设计、服务、运输等各个环节中提供所有的信息都由消费者在其问询、采购,与消费者的互动强化了研发人员,群体真正的需求把握住目标消费。

  业的案例对比之后通过两个著名企,最显著的不同在于我们会发现其间,以研发和销售为基点宜家是在产业链上,务整合通过服,求为导向以客户需,的核心竞争力构筑了自己,诸个环节的快速响应并带动整个价值链条,值的最大程度的“让渡”实现了对消费者价格、价,家趋之若鹜的真正原因这也正是年轻群体对宜。

  么那,业的利与弊之后分析了连锁行,原则为自足点出发使危机化为转机连锁与特许企业应该从遵循这几天:

  而不“锁”门店“连”,力?运营没有系统企业缺乏核心竞争,标准化没有,利模式没有盈,招商加盟更不懂,人缺,钱缺,铺面缺,展等死不拓,企业携资本跨界整合一扩张就死?互联网,看重体验消费者更,连锁模式如何创新实体店越来越难?,网”由单一盈利连锁盈利实体连锁如何结合“互联?

  理支撑能力有了这种管,二城市缺乏后台管理而困扰了孙为民再也不用为连锁店进入,开到再小的城市“就算将连锁店,问题”都不成。

  在于宜家尚“宜”另一方面的不同,充分利用空间销售的产品,小户型普通家庭消费适合于刚刚成家的。崇尚的是生活空间而星河·第三空间,、足够丰富的交际功能它需要足够大的面积。的厨房、露台产品星河·第三空间,交的场景和道具被定义成家族社,向于主人个性的私人表达而宜家的家居产品更倾。空间和宜家定义成两个层次深圳家居市场已被星河第三,白领型的本土家居卖场而定位在大众型及时尚,市场变阵的冲击将不得不面对。

  观实用、老百姓买得起的家居用品宜家的核心是提供种类繁多、美。商业和概念的基石低价是宜家理想、。使种类繁多、美观实用的家居用品为人人所有所有的宜家产品背后基本的思想就是低价格会,城市白领等中等收入群这个人人在中国主要指。

  先首,“人人可享有”价格方面并非。以买一套沙发的钱通常别的卖场可,能买一张椅子在宜家也许只。展水平及消费水平方面的差异由于欧美国家与中国在经济发,使常便宜的大众消费价格宜家产品在欧美地区即,普通消费者所难以接受在中国市场上往往也为。然当,仅仅困扰着宜家这样的难题并不,大众消费品牌不少国外的,众咖啡店星巴克比如美国的大,高”的大众品牌的百威啤酒还有“比一般啤酒价格略,成了相对高端的品牌同样也是到了中国却。

  值链分析从这个价,要围绕一个核心点来思考和构建要实现价值转让在各个环节都,研发和流通环节宜家的切入点是,托打通价值链以服务为依,中价值的有效传递并实现了价值链。

  和企业互动的最关键部分客户的购买流程是客户,忽视这个流程或许企业可以,举高打的方式而直接采用高,动的方式来实现最终销售通过大量密集性的广告拉。有一个致命的的缺点然而这种传统的方式,的销售费用来支撑那就是需要巨额,有充足的资源假如企业没,产生预期的效果的这种打法是不会,如何在资源稀缺性大前提下实现利润的增长而管理学和营销最根本要解决的问题就是,此因,的风险就是劳而无功一味地“蛮干”最大,致命的这将是。

  面也是消费者能够真切感受到的宜家在为消费者提供额外价值方,业经营的每一个环节宜家将服务融入到企,提供一杯水这种微小的细节从店面的装饰大到为客户,提供满意服务方面下的功夫都体现了宜家在为消费者。

  要的是更重,也不会指定型号或者价格使用积分进行消费的方式。且而,出会员卡时苏宁在推,体需求放在了首要就已经将顾客的整,范围来使用会员积分甚至可以超出苏宁的。此为,并不是最先进的条码卡苏宁会员卡采用了技术,他企业的卡使用以方便和更多其,使用会员卡里面的积分让顾客可以更方便地,卖场之外到苏宁,家这样的增值服务去享受类似联盟商。

  恶性竞争投入了极大的关注苏宁电器总裁孙为民对这种,看来在他,动向不是首要的竞争对手国美的,急功近利的不良风气”成了当务之急而 “极大地净化中国家电零售市场。

  对传统连锁商业模式的创新宜家的商业模式就是一种,精炼了价值链的部分环节宜家根据自己的实际情况,的企业经营模式凭借卖场销售型,出自己的产品再设计和制造,都是自己设计并制造的宜家的大部分主流产品。造型的企业宜家不是制,型品牌的大壳外它只是这个卖场,虽然都有各自的品牌其销售的所有产品,投入到宜家这个外壳却能让消费者的眼光,任上升到这个卖场让人们对家居的信,所出售的各种家居而不是宜家卖场。方说比,的?”他肯定会说:“在宜家买的你要是问某一个人:“什么牌子。已经不再是一卖场商标”所以这时候的宜家,一种品牌而变成了,的信任和价值归属感的印记一种蕴含着消费者对其认同。

  地选择了上端的少数人群而星河·第三空间明确,尊贵上乘的生活方式它标榜的是品质感,显拉开了档次与大众需求明。

  前目,商谈的其中一个项目IBM与苏宁正在,宁建立“未来商店”就是希望能够帮助苏,场里的满足度加强顾客在卖。如比,技术手段可以通过,实行自动导购在苏宁的卖场,顾客无需销售人员的介绍让那些教育层次比较高的,进的自助设备就可以通过先,心理喜好来实现导购功能根据自身的预算状况和。

  先首,的流程上在研发,价后研发的方式宜家采用先定,成本的基础上考虑定价的思维突破了传统的先生产然后基于。过程中在设计,是该产品的销售价格设计师首先得到的,设计样式、设计结构上入手然后在此基础上设计师将从,价格体系产商一起协同工作最后设计师要同能提供该,型直到包装整个工艺流程共同完成选料、打样、定,品低成本的优势这样将了宜家产,场中具有极强竞争地位一旦推出将绝对在市。

  个价值传递的要点宜家正是抓住了这,在建材家居业产业链的布局从而以此为根基完成了其,价值竞争优势构建了自身的。居行业而言针对建材家,是有其特殊性的这种营销模式,连锁经营咨询经验笔者依据多年的,战略”理论模型的分析结合“非对称营销竞争,价值链分析如下对建材家居业的。

  新的管理系统苏宁希望借助,的内部管理来加强公司。之前在此,调查表明有相关,目的零售企业实施同类项,以前快30%的同时其开新店的速度在比,高了20%库存周转提,少了20%成本反而减,减少了60%销售损失则。

  在于问题,玛这一类跨国巨头不同与推行平价战略的沃尔,战依仗的是对渠道资源的占有中国家电零售巨头之间的价格,营能力的提升而非管理运。

  过不,导购服务就算有,、收银台人满为患如果购物程序繁杂,低顾客的消费体验这一类问题也会降。咨询顾问支持下在IBM组织的,进行了新的探索苏宁对店面服务,店的流程设计他们改善了门。而言一般,成购买意向之后在卖场顾客达,开具好购物小票先由销售人员,台进行电脑打印和下单操作然后前往每个店面的中心。时间段内在这个,在柜台上的顾客是被晾。重新设计之后经过流程的,域会设有一个小的操作台在一个相对比较分散的区,客的购买意向来下单销售人员可以根据顾。一来这样,员之间的互动性加强了顾客会感觉到与销售人,也随之节省了很多而且整个交易过程。

  紧紧抓住了消费者的需求特色宜家在价值链的关系型方面,性且性价比高的产品为消费者提供具有个。规模个性化的需求正是基于消费者大,了惊人的成功宜家才取得。复制的就是这种成功而我们连锁经营要,然当,还远不止这一种连锁商业模式。

  民一直孙为,取得这样的苏宁能否,实施的“速度决定高度”首先取决于时间——系统。的期待中在急切,过各种途径IBM通,个不同国家先后从6,员和2000多名培训师组织了400多名开发人,宁员工进行培训对2万多名苏,施新系统的速度以确保成功实。6年4月正式上线个月到新系统最终于200,快的同类项目之一成了国内外实施最。

  连锁卖场在一些,全程导购”和“VIP会员服务”苏宁正在继续深化前期推出的“,者进行选购、付款和提货等等专业的导购工程师将协助消费。种专业的导购为了加强这,内部人才的同时苏宁在大力培育,的智力与技术支持也在尝试寻求外部。

  在基于销售同的店面服务上宜家在这环节中将战略点落。系列的策略和关键点在这点它通过其一,户的沟通、交流、信息传递与买卖交易通过体验营销的方式完成了在店面与客。家居行业极具性这对于我国当前。

  度速,理上实现了快速突破让孙为民在公司管。有效调动资源由于以往不能,向二城市挺进的时候当公司需要大规模,的店面数量和销售收入过高的成本让很多地方,地门店的正常运作都将难以支持当。

  快速扩张规模的,来应对连锁经营带来的松散局面让苏宁不得不考虑加强内部管理。速的扩张经过高,拥有了249家连锁店苏宁在国内19个省,100多万平方米连锁店面积达到,体系带来了空前压力这无疑给苏宁的管理。

  年代的1980年代末期在中国逐渐告别商品紧缺,近东就意识到眼光独到的张,时还算是奢侈品的空调如果能够低价经营当,定十分广阔市场前景一。90年19,一家专营空调批发的小公司张近东辞职创办了苏宁——。的商品价格相对低廉,在市场上迅速发展壮大让这个不起眼的小公司。93年19,大商场”的激烈抵抗苏宁遭到了南京“八,统一采购统一降价他们的杀手锏是“,厂商供货给苏宁如果哪家空调,该品牌”就全面。”始料不及的是让“八大商场,但没有被苏宁不,供应商的信任与顾客的支持反而一战成名——凭借着,自己的价格优势苏宁保持住了。终最,到出乎预料的3亿元苏宁空调的销售额达,大的空调经销商一跃成为国内最。苏宁获益颇多虽然价格战让,是但,格战是自己的杀手锏张近东并不认为价,种企业优势也不是“某,的需要”而是市场。业的历次价格战中因为在家电零售企,企业的内在能力决定战局的不是,资源的支配而是对外部。次次地充当着家电厂商们一,谓“飞行加油”模式因为按照通常的所,费和促销费等各种方式向供应商转移家电卖场的成本会通过赞助费、入场,能账款未结就先铺货给卖场而供应商的产品往往又只,提供弹药为一轮战。

  是千差万别的客户的需求,需求是极具挑战性的课题如何能满足不同消费者的。化以来从工业,乏的时代在物质匮,带来的是实实在在的实惠工业化大生产给消费者。质丰富时代的时候但当社会进入到物,来说其边际效用将大大的缩水大量同质化的产品对于消费者。时此,其消费动机的行为都将是创造价值的行为凡是能为消费者带来个人价值需求并满足。

  次其,宜家店中在每一个,床、沙发等物品上体验消费者都可以亲身到,的感受来影响消费者希望通过消费者亲身,“感受环节”这是消费者的。

  发展思明确,企业规范,品牌确立,地发展连锁因地制宜,龙头老大以连锁零售为平台成为局部地区或特定业态的,利模式拓宽盈,成实力逐步形。

  产业链分布看从家居产品的,工制造、销售流通、客户服务五个过程由原材料供应、产品设计开发、生产加,笑曲线状态分布的这些过程是按照微,“前店后厂”经营方式宜家没有采用传统的,这两个利润回报最大的环节而是抓住了产品设计和销售,入到销售环节中去同时将服务已经融,采用外包的方式完成产业链的协同其余的利润回报较低的环节基本。

  供应商做的事情就是:整合供应链更加贴近顾客的苏宁首先能够为,多的数据与信息向供应商提供更。合作就是一个例子苏宁与三星之间的。“B2B”的系统通过被苏宁称为,子的仓库、设计等实现了即时对接苏宁的200多个连锁店和三星电。去过,产品、卖了哪些产品对于究竟卖了多少,懵然的三星是,现在而,B2B系统打开这种,店的即时销量、价格变动和库存情况就可以了解三星产品在苏宁所有连锁。样这,息做出分析和判断三星就可以依据信,的产品结构改进自身,趋势的新产品推出符合消费。真正做到以销定产孙为民希望能“,定销”以产,现产品的差异化帮助供应商实,给苏宁带来的影响减弱产品同质化。

  链上游一端而在产业,已经开始零售巨头的“”越来越多的家电生产企业,他的流通渠道尝试谋求其,发布的研究报告显示中国连锁经营协会,意度只有37.8%供应商对零售商的满,——种种迹象都表明并且连续3年下滑,竞争的逻辑横向价格,面临着产业链角色的困境让国内的家电连锁企业,争的逻辑演绎得越炉火纯青家电零售巨头们将横向竞,溃的时刻也越近产业链面临崩。

  的印象中在人们,售企业最热门的关键词价格战是中国家电零。式、排他性的:要赢得市场竞争这种竞争战略的核心思维是横向,格降到比竞争对手的还低就必须将产品的销售价,对手打垮从而将。

  者提供“家居用品”的领域宜家将企业定位在为消费,特点的“中产阶级”的需求并锁定那些具有情调和个性,之相配的系列产品由此而研发出与,的是平民化线可以说宜家走,素中的时髦”特色具有典型的“朴,业中的SWATCH宛如奢侈品手表行,通过平民化的价格实现企业规模销售既具有新潮时尚的浪漫特色又同时。

  商业模式”我们说过“,业“做什么就是关于企,何做如,”的综合体怎样赚钱。式在日趋成熟的过程中任何一种优秀的商业模,高昂成本都付出了,历经的甚至是。中被证明具有比较优势后但是这种模式一旦在实践,复制到多个企业就能够将之成功。

  锁界你会发现放眼整个连,一、二线城市以外的巨大市场潜力各大连锁企业都已经注意到了国内,嗅到了这些地方的香味虽然他们的触角已经,触及到这一块诱人的糕点但是他们的触角还没有,模式的民营企业应该审时度势那么以连锁与特许加盟为发展,有被抢走的美味糕点迅速占领这一块还没,怎样寻求发展呢那么具体应该?

  苏宁需要的孙为民认为,了解顾客的真实需求到底是什么是“专家级的导购”:苏宁要,去满足他们再想办法。刀切的工作”这并不是“一,客都买高端产品也不是有钱的顾,都买差的产品没钱的顾客。际上实,标识自己身份和地位的东西了很多顾客已经不把电器作为。提出苏宁,客的有效互动要通过和顾,是什么?了解到这些需求以后来了解他们的真实需求到底,间找出几种方案给他们还要从众多的商品中,需求的商品推荐给他们将那些真正符合顾客。民说孙为,真正的销售过程“这个过程才是。”

  每一个行业的特色每一个行业都有,存在的理由和竞争优势每一个企业也都有其。此迅捷的时代在当前信息如,争的过程中在企业竞,经营模式和思维套已经落伍了要想依靠“一招先吃遍天”的,经营行业也需要创新的思维哪怕是看似很简单的连锁,天的只有失败不然等待明。

  然当,需求是千奇百怪的消费者的个性化,都要一一给予满足的话倘若所有的消费者需求,产成本和管理成本那么势必将加大生,低价家居的战略定位相那么将与宜家的提供,这个问题为了解决,成“搭积木”的组合产品模式宜家通过标准化的构件和形。是说也就,化且定型了的产品宜家不是提供固,成熟状态的产品而是提供一种未,环节交给消费者来完成将产品的最后一个组装。大的降低了企业的生产成本和管理成本这种基于满足销售需求的生产方式极,个性化需求和大规模生产变成可能并最终帮助宜家在极大满足消费者。

  行业的营销模式看而从我国当前家居,焦与流通销售环节大部分都将战略聚,级市场建立家居城如美凯龙是在一二,并加以管理的方式内部采用招商租赁,凯龙为品牌形象对外统一以美。宜家的销售模式是一样的从外表看这种销售模式和,的小品牌运作销售都是在大品牌下,大的差异是然而之间最,供一个交易的平台美凯龙的只是提,销售为其核心竞争力基点定位在流通领域的渠道,然是高端定位其目标客户虽,上却很难和战略定位相匹配但其整体价值传递的效率。然当,有高下之分营销模式没,慢之别只有快。

  前目,费群体日益壮大中高档家具消,群已成为最具经济实力的消费群体年轻有经济实力的“新生代”人,倾向于享受优质生活这类群体的消费观念,活品位和格调更关注提升生。力、开发特色品种、走品牌化经营之家居零售市场唯有提升企业综合实,市场一席之地才能抢占未来。

  层面纱透过层,中看到了商业的本质我们从宜家营销模式,供的绝不仅仅是产品即企业为消费者提,宜家在,购买你的产品消费者为什么,心甘情愿的心态去购买你的产品为什么可以带着完全信任并且,以肯定我们可,是产品背后隐藏的价值消费者更看重的更应该!

  质化的价格竞争这种低水平、同,个恶性循环:为了实现低价销售使国内家电连锁企业逐渐步入一,上游厂商的供货价格就一定要拼命压低;有更大的议价能力要在供应商面前握,迅速扩充连锁网点实现大量销售就一定要进行大规模集中采购、;点实现大规模销售要在众多的销售网,格……一直压到销售利润消失甚至于亏损就一定要比竞争对手更加地压低销售价,销售终端的方式然后再通过控制,多的借口上游利用名目繁,竞争中的损失来弥补自己在。向供应商付账甚至于拖延,循环获取投资利润将资金进行体外,业的和运作以维持企。为逻辑之下在这样的行,的店铺越开越多家电连锁企业,销售收入、利润率等重要指标都开始下降但是各家企业的单店销售额、单位面积。

  遗留下来的压力针对这种扩张期,期4天的秘密会议苏宁总部召开了为,大的组织架构调整准备进行规模浩,、28个管理大区以及分公司与连锁店为主的五级组织架构最终形成了以14个公司总部管理中心、8个地区管理总部。织调整的同时苏宁在进行组,先进的IT技术更加寄希望于,看不见的苏宁”以此来提升“。

  历都在告诉我们这些企业的经,和竞争格局的背景下在当前我国的大市场,模式都是粗放式布局大多数企业的营销。此因,就会帮助企业脱离红海只要有一点的突破可能,蓝海领域进入一片。

  与的价值活动中不同的企业参,节都创造价值并不是每个环,价值活动才真正创造价值实际上只有某些特定的,价值的经营活动这些真正创造,上的战略环节就是价值链。的竞争优势企业要保持,些特定的战略环节上的优势实际上就是企业在价值链某。法来确定核心竞争力运用价值链的分析方,关注组织的资源状态就是要求企业密切,的关键环节上获得重要的核心竞争力要求企业特别关注和培养在价值链,在行业内的竞争优势以形成和巩固企业。活动所涉及的市场范围的调整企业的优势既可以来源于价值,用价值链所带来的最优化效益也可来源于企业间协调或合。

  应链整合那么简单问题不仅只是供,商打造一条“服务链”苏宁还要为上游供应。产品的信誉倒掉了因为倘若国内家电,整个产业链受到的将是。00年起自20,批品牌空调生产商倒闭相继有乐华和迎燕等一,售后维修成为一题使得这些空调的。家电产品上而在其他的,生产厂家解决的问题也存在着诸多得不到。此为,埋单”的方案:如这些家电有故障苏宁提出了为“无主家电”进行“,苏宁购买的无论是否在,让苏宁上门维修消费者都可以,而免交上门费和维修费并且只需支付材料费。

  话说换句,者的“奶妈”宜家不是消费,决所有的问题她不会包揽解,己擅长的而是在自,节上精雕细琢具有优势的环。

  然诚,营销实施的过程中在这个企业战略,的量体裁衣式的生产定制是“同一枚硬币的两面”实现大规模的个性化需求和为这种庞大需求而进行,销售模式上的突破但因为宜家的在,不可能完成的任务”从而实现了“这本,一段传奇成就了。的成功基因提炼出来为了更好地将宜家,一销售型的企业我们把宜家当成,窥探宜家的商业模式然后从价值链角度。

  已经跨越了行业的界限这些都说明现代的竞争,式的竞争中取胜谁能在商业模,竞争中胜出谁将最终在!

  前目,000多家的特约联盟苏宁在全国已经拥有2,乐休闲、家政家装等各个行业其合作伙伴涉及酒店餐饮、娱。且而,试“用会员卡上的积分孙为民以后还准备尝,费和电视费来缴纳电话。这样”,需求的服务功能无限放大苏宁就可以把满足顾客。

  如比,的需求缺乏足够的了解很多顾客虽然对自己,些先入为主的想法可是却已经有了一。平板电视同样是,一概都比等离子彩电要好有的顾客会认为液晶电视。际上实,让顾客知道苏宁应该,电可以在光线比较强的地方保持亮度这跟电视机的使用有关系:等离子彩,没有液晶电视机那么高但是分辨率和清晰度,、相隔比较远的时候在使用空间比较大,个不错的选择等离子是一;过不,较狭小的卧室里如果是在空间比,的液晶电视可能就更加合适对保持亮度要求不是太高。

  最新的品牌调查显示美国《商业周刊》,0名最知名品牌第43位宜家公司名列全球前5,维森和苹果等品牌之前位列百事、哈利-戴,克朗(约合70亿美元)其品牌价值为560亿。

  年来近,云涌、群雄争锋家具行业风起,·第三空间来与宜家进行对比分析我们就拿家具行业的样板市场星河,时候获得一些可以借鉴的思以供读者在经营连锁企业的。

  对接方面在系统,的内部系统直接与供应商对接至少有两种方式:一种是苏宁;通过互联网第二种是,公共的信息平台让供应商访问。“通过第一种方式孙为民希望未来,到自己的系统里来”允许供应商直接进入,供应商的供应托管”并且通过这样“进行,供应环节的成本从而集约双方在,行业的游戏规则”“彻底地改变整个。

  环节为例以示说明我们现在以购买。的节点中在购买,时所需要的、购买时的方便快捷性等等要素来进行价值创新有消费者购买所需要的时间要素、购买所需要的地点、购买。这个大行业中在建材家居,点延伸就能引发出一场行业的变革有数不胜数的案例都可以证明从此,新就完成了其行业霸主的战略布局甚至有的企业仅仅做一点点的创。如比,是从销售渠道入手灯饰领域中欧明,00家专卖店全国建立30,为行业的龙头由此一跃而成。奥普浴霸等企业再如家电业的,购买便捷性入手只是从消费者的,点建立分销渠道网络贴近建材业市场布,霸业的龙头等等从而成就了浴。

  于这个环节展开的竞争当前大多数企业都是基,是在买和卖上做文章主要模式和思仍然,伙伴都局限于此时当行业所有的竞争,竞争就开始了恶性的价格,围城怪圈”一样这仿佛是一个“。

  然当,并不是无迹可寻的这种赢利点的转移,助连锁企业实现商业模式的价值创新我们从三个角度提炼总结出径可以帮。

  销售环节中在这个流通,的目标消费群体先要锁定企业,成企业的价值增值点然后在此基础上形。益的价格竞争优势有的强调规模效,兰仕如格;道通的优势有的强调渠,居市场、家居城等等如各地庞大的建材家。业没有竞争力不是说这些企,叱咤风云的现实存在相反这些企业都是。要强调的是笔者在此需,百年的企业要想打造,外利润的战略营销模式需要有能为企业带来额,永续经营的从而实现其。

  后最,品都是标准构件宜家所有的产,担运输费用的宜家是不承,过程都由消费者独自承担所有的运输费用和运输,货到门消费者仍不买账情况大相径庭这和国内大多数家居市场的即使送,俱都兴高采烈反而消费者,满意甚是,是颇令人深思个中的滋味真。化组合式的平板构建因为有了这种标准,者整体打包使得消费,当的方便运输也相。环节”与众不同之处这是宜家的“运输。

  设计方面在研发,消费时尚宜家瞄准,豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计针对锁定目标消费群体提供一种并不是最,发挥的淋漓尽致将研发的能力,对于新奇事物的追逐心态最大程度的满足消费者。

  为苏宁提供了新的契机这样的服务链条同时也。家电厂商而言因为对于很多,多的增值服务提供名目繁,来高额的成本往往也会带,供了新的生长点这就为苏宁提。前目,增值服务苏宁的,超过10%的利润已经为集团带来了。多的服务领域扩展苏宁正在继续向更,一项核心工作这也被当作了。己的售后服务体系苏宁在不断强化自,进行调整和设置以的管理模式,务等方面实现彻底在业务、人事和财。

  得最终的价格战无论谁能够赢,的供应商们都是失败者“为他人做嫁衣裳”,做了炮灰白白地。也可能两败俱伤零售企业最终,年“南京大战”的当口在苏宁与国美2005,了一下结果:不仅大家挣不到钱五星电器总裁汪建国曾经估算,个月都会是亏损的而且起码有两三。

  市场向买方市场转变的时候当现在的竞争已经由卖方,归到营销的本质命题思考企业的目标应该重新回,到底是什么的问题上来即营销本身应该销售的。而言现今,不再是一句口号为客户服务将,业的行动而应为企。

  先首,亲身体验的现场和展示的空间每一个宜家店都是一个消费者,者配发了尺子、铅笔、纸张等物在这里从入门开始宜家就为消费,很明显该意图,居的设计和规划的过程中让消费者参与到个人家,“参与的环节”这是其让消费者。

  “一站式奢华家居主题购物中心”星河·第三空间是华南地区首家,BD东门户地处深圳C,会展中心邻近深圳,级写字楼、机关密布周边五星级酒店、甲;项目环绕其中三大购物中心,高的家居销售商圈是消费者认知度极。

  非的市场”面对这种“,应商来发掘更多的价值点苏宁也试图帮助上游的供。场的真实状况因为摸清市,来讲至关重要对于供应商,就在于离消费者最近而苏宁的优势恰恰,应商要“专家”得多对顾客的了解也比供,究我们的数据“供应商研,有一个全面的了解”其实才可以对消费,市场同质化竞争的深渊以避免产品继续滑向。

  来持续的竞争能力既然价格不能带,上做更多的尝试与选择那么就必须要在服务。“空调”出身由于苏宁的,这方面不是没有基础孙为民感觉自己在。调行业在空,“三分质量一向都有,”的说法七分安装。接与调试的好坏空调安装、连,用户的使用效果将直接影响到。商家不同与其他,自营的安装维修队伍苏宁很早就组建了,顾客的信任为自己着。以所,空调价格拥有较大的话语权苏宁虽然在渠道终端上对,价格大战的时候但在商家进行,消费者提供服务的质量”苏宁仍然还要注重“为。

  同时与此,扩大服务的宽度苏宁也在积极,商申请服务授权继续向生产厂,热水器、小家电、IT、通讯和数码产品等九条家电服务产品线准备最终建立普通空调、中央空调、冰箱、洗衣机、视听产品、;时同,纵向服务的深度苏宁还准备加强,社会保外业务延伸将各条产品线向,营销和合理的网点建设通过频繁的服务产品,务的市场占有率来提升保外业。终最,装和维修为基础业务苏宁希望以空调安,听产品的维修业务为利润增长点以热水器安装、3C产品和视,电的维修为利润辅助业务以冰箱、洗衣机和小家,来更多的发展从而为苏宁带。

  业模式的分析通过宜家商,的不仅是产品本身我们发现企业销售,消费者所提供一种价值更应该是进一步的为!是企业需要定位的战略赢利点而我们所发现的这一种价值正。

  京进行的试点苏宁在总部南,改变这种局面就是要尝试着。卖场销售方式不同与现有的这种家电,展示的格局被完全打破试点门店中各个品牌,类全部重新划分产品结构按照品,合在一起集中展示各个品牌都将混,可以实现的效用以此来突出商品,家的品牌而淡化厂。且而,派遣的促销员原本由厂商,己的员工取代也将被苏宁自。

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