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公司战略:战略管理

发布时间:2018-03-22 19:27 点击次数:  |作者:admin|文章来源:未知

  ):技术要素不仅仅包括那些引起性变化的发明(4)技术因素(Technological,、新材料的出现和发展趋势以及应用前景还包括与企业生产有关的新技术、新工艺。

  级管理部门审批(3)提交上。构的战略方案对于中下层机,择方案更加符合企业整体战略目标提交上级管理部门能够使最终选。

  法就是通过市场研究所谓目标成本规划,量及可能的价格预测市场需求,产品功能和价格了解竞争者的,期目标利润计划根据企业中长,动的目标成本确定由市场驱。心工作是制定目标成本目标成本规划法的核。成本确定后产品的目标,关产品成本相比较可与企业目前相,本差距确定成,降低目标的具体途径逐步明确实现成本,等方法来寻求满足需求的产品与工序设计方案最后运用质量功能分解、价值工程、工程再造。

  定得多么有效无论战略制,仍不可能组织的成功如果不能恰当地实施。外另,施过程中在战略实,导能力固然重要最高管理曾的领,计划的主动性也同样重要但中层和基层管理者执行。升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现管理需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提。

  (优势+机会)1.杠杆效应。外部机会相互一致和适应时杠杆效应产生于内部优势与。情形下在这种,部优势撬起外部机会企业可以用自身内,分结合发挥出来使机会与优势充。而然,稍瞬即逝的机会往往是,敏锐地捕捉机会因此企业必须,时机把握,大的发展以寻求更。

   学派9.。其所处的里如何获得和发展学派强调的是企业组织在,了一种让人们关注因素其所起的作用不过起到。

  晖公司的立场当然若站在闳,手机按键外该公司除了,A产品与铝镁合金机壳等尚包括汽车相关产品、O。此因,公司在手机按键产业之分析上述五力分析仅对于闳晖,是铝镁合金机壳相关若是对于汽车相关或,次1-4步骤分析便需要再进行一。

  不同行业中的企业两个处于同行业或,的产品是互为替代品可能会由于所生产,产生相互竞争行为从而在它们之间,形式影响行业中现有企业的竞争战略这种源自于替代品的竞争会以各种。先首,以及获利潜力的提高现有企业产品售价,方便接受的替代品而受到将由于存在着能被用户;二第,生产者的侵入由于替代品,降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色使得现有企业必须提高产品质量、或者通过,长的目标就有可能受挫否则其销量与利润增;三第,产者的竞争强度源自替代品生,成本高低的影响受产品买主转换。之总,越好、用户转换成本越低替代品价格越低、质量,竞争压力就强其所能产生的;产者的竞争压力的强度而这种来自替代品生,品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述可以具体通过考察替代品销售增长率、替代。

  明该注意哪些重要信息以手机按键厂商闳晖说,eanalysis)说明进行往后企业竞争策略规划需要注意哪些动态信息来运用企业策略规划中的分析工具波特五力分析(Porter5forc。

  而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制供方行业为一些具有比较稳固市场地位,买主很多其产品的,可能成为供方的重要客户以致于每一单个买主都不。

  求降低产品价格的压力面对强有力的购买商要,行交易时握有更大的主动权处于低成本地位的企业在进,讨价还价的能力可以抵御购买商。

  计划“我们正何处”由于战略管理不只是,汰陈旧过时的东西而且也计划如何淘,指导重视战略的评价与更新以“计划是否继续有效”为,起点上对和企业战略进行连续性探索这就使企业管理者能不断地在新的,新意识增强创。

  动力成本上斤斤计较许多企业在降低劳,却几乎全然不顾而对外购投入。是一种次要的辅助职能它们往往把采购看成,几乎不予重视在管理方面;集中在关键原材料的买价上采购部门的分析也往往过于。知识又无积极性的人去采购许多东西企业常常让那些对降低成本既无专门;本之间的联系又不为人们所认识外购投入和其它价值活动的成。改变便会产生成本上的重大效益对于许多企业来说采购方法稍加。

  认知学派5. 。派认为认知学,过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知,得进展并不重要而在哪一阶段取。

  的资源企业,实体财产和资金包括人力资源、,内部进行调整或者在企业,外部来筹集或者从企业。种情况下在任何一,段时间内致力于一系列的活动战略决策都需要在相当长的一,要有大量的资源作为而实施这些活动需。此因,略目标的实现这就需要为战,进行统筹规划对企业的资源,配置合理。

  链(industrychain)为例如果以闳晖公司所处的手机按键产业产业,析相关因素便包括上述波特五力分:

  学派认为战略资源,何培育企业独特的战略资源企业战略的主要 内容是如,置这种战略资源的能力以及最大限度地优化配。争实践中在企业竞,能力是各不相同的每个企业的资源和,定拥有相同的资源和能力同一行业中的企业也不一。样这,战略资源的能力方面的差异企业战略资源和运用这种,争优势的源泉就成为企业竞。此因,地有利于培植和发展企业的战略资源企业竞争战略的选择必须最大限度,业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力而战略管理的主要工作就是培植和发展企,心能力即核,地积累战略制定所需的各种资源而核心能力的形成需要企业不断,、不断创新、不断超越需要企业不断 学习。达到一定水平后只有在核心能力,特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源企业才能通过一系列组合和整合形成自己独,持续的竞争优势才能获得和保持。

  OT分析通过SW,在自己的强项和有最多机会的地方可以帮助企业把资源和行动聚集;战略变得明朗并让企业的。

  析法决定了关键问题一旦使用SWOT分,场营销的目标也就确定是市。ersfive-Forcesanalysis等工具一起使用SWOT分析法可与PESTELanalysis和Port。OT分析法是因为它的易学性与易用性市场营销课程的学生之所以热衷于SW。分析法的时候运用SWOT,入相关的表格当中去要将不用的要素列,易操作很容。

  在现有的价值链争取增值改善为降低成本所做的努力常常是,配置价值链的途径而不是寻求重新。达到收益递减点增值改善可能会,通往一个全新的成本阶段而重新配置价值链却能。

  际上实,践运用一直存在许多争论关于五力分析模型的实。模型更多是一种理论思考工具目前较为一致的看法是:该,操作的战略工具而非可以实际。

  Nokia与Motorola等品牌厂商3.向闳晖买按键的手机系统厂商(包括,组装厂商或是系统,或是华宝等例如FIH)

  因素汇集在一个简便的模型中五种力量模型将大量不同的,业的基本竞争态势以此分析一个行。竞争的五种主要来源五种力量模型确定了,的议价能力即供应商,议价能力购买者的,入者的潜在进,品的替代,后一点以及最,业的公司间的竞争来自目前在同一行。该包括确认并评价这五种力量一种可行战略的提出首先应,因行业和公司的不同而变化不同力量的特性和重要性。

  本行为而不能利用改善其相对成本地位的机会许多企业失于从战略的角度充分理解它们的成。动时会犯的一些最常见的错误包括企业的估价和按照成本地位采取行:

  况怎样?在开发新产品方面一直很成功吗?对组织及其产品或服务的质量的评价怎样这一分析将视角转移到组织内部:组织雇员拥有什么样的技巧和能力?组织的现金状?

  周期成本分析4.产品寿命。本的全面计量和分析对产品寿命周期成,计算产品的全部成本有助于企业更好地,体成本效益预测做好产品的总;周期成本各阶段的分布状况有助于企业根据产品寿命,控制的主要阶段来确定进行成本;成本的理解范围有助于扩大对,客使用成本与产品报废成本从而在产品设计阶段考虑顾,管理这些成本以便有效地。

  诸多方面的迅速发展随着经济、科技等,化、一体化过程的加快特别是世界经济全球,和消费需求的多样化全球信息网络的建立,更为和动荡企业所处的。业都产生了深刻的影响这种变化几乎对所有企。为如此正因,益重要的企业职能分析成为一种日。

  EL的框架模型按照PEST,酿制行业围绕啤酒,因素逐一进行分析对以下六大宏观,因素之间所存在的相互影响和彼此制约的根本性联系进而探究影响该行业的结构性驱动因素以及这些宏观。

  了之后分析,哪些机会可以利用管理需要评估中,可能面临的以及组织。是的特征机会和都。目标的实现会阻碍组织,则相反而机会。

  业中的企业大部分行,是紧密联系在一起的相互之间的利益都,部分的各企业竞争战略作为企业整体战略一,业获得相对于竞争对手的优势其目标都在于使得自己的企,以所,产生冲突与对抗现象在实施中就必然会,了现有企业之间的竞争这些冲突与对抗就构成。、广告、产品介绍、售后服务等方面现有企业之间的竞争常常表现在价格,许多因素有关其竞争强度与。

  和同一企业的不同发展阶段成本领先战略在不同的企业,到的目标是不同的所追求和所能达,多层次的其目标是。自身的具体情况企业应当根据,筹划整体,渐进循序,最高目标最终实现。

  业未来发展的角度来看什么是企业战略?从企,计划(Plan)战略表现为一种,展历程的角度来看而从企业过去发,式(Pattern)战略则表现为一种模。业层次来看如果从产,(Position)战略表现为一种定位,层次来看而从企业。Perspective)战略则表现为一种观念(。外此,采用的一种计谋(Ploy)战略也表现为企业在竞争中。略比较全面的看法这是关于企业战,Mintzberg即著名的5P模型(,998)et 1。理是指对企业战略的管理什么是战略管理?战略管,ion)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分包括战略制定/形成(Strategy Formulation/format。

  围角度来看从国际范,着经验效益被人们所认识在20世纪70年代随,多数企业所采用的战略成本领先战略逐渐成为。

  (劣势+)4.问题性。与企业外部相遇时当企业内部劣势,着严峻挑战企业就面临,理不当如果处,企业的存亡可能直接到。

  0 年199,论》上发表了《企业核心能力》一文普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评。后其,入企业核心能力理论的研究越来越多的研究人员开始投。心能力所谓核,核心、最根本的部分就是所有能力中最,过向外辐射它可以通,它各种能力作用于其,力的发挥和效果影响着其它能。说来一般,有如下特征核心能力具:

  响企业目前和今后发展的关键因素1、战略分析的主要目的是评价影,骤中的具体影响因素并确定在战略选择步。

  日复一日地实际实施该战略的技能成本领先战略的成功取决于企业。自动下降成本不会,然下降也会偶。的重视成本工作的结果它是艰作和持之以恒。的能力有所不同企业降低成本,计产量或由相似的政策指导时也是如此甚至当它们具有相似的规模、相似的累。对成本地位要改善相,略上做出重大转变与其说需要在战,理人员更多的重视还不如说需要管。

  业目标选择战略(1)根据企。业的具体体现企业目标是企,而因,标最有利的战略方案选择对实现企业目。

  各有不同的部分市场的存在时当企业在不能认识到成本表现,卷入交叉补贴之中就常常不知不觉地。、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异传统的会计制度很少计量上述产品、客户。某些产品或对某些客户定价过高因此企业可能对一大类产品中的,户却给予了价格补贴而对其它的产品或客。如例,变陈的要求低白葡萄酒由于,比红葡萄酒的便宜因此所需要的桶。红、白葡萄酒制定同等的价格如果酿酒厂商根据平均成本对,格就补贴了红葡萄酒的价格了那么成本低的白葡萄酒的价。来削价抢生意以改善自身市场地位的竞争厂商有机可乘无意之中的交叉补贴又常常使那些懂得成本利用成本。高的部分市场上集中一点的竞争厂商面前交叉补贴也把企业在那些仅仅在定价过。

  定位学派3. 。是迈克尔·波特其杰出代表人物。好两个方面的工作:一是企业所处行业的结构分析定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做;的相对竞争地位分析二是企业在行业内。

  的种种方式来降低成本企业常常以相互矛盾。加市场占有率它们试图增,济中获益从规模经,化来抵销规模经济而又通过型号多样。户的地方以节省运输费用它们将工厂设在靠近客,中又强调减轻重量但在新产品开发。时是背道而驰的成本驱动因素有,们之间的权衡取舍问题企业必须认真对待它。

  又称公司战略总体层战略,层次的战略是企业最高,的战略总纲是企业整体。多种经营业务的情况下在存在多个经营单位或,母公司或者公司总部的战略企业总体战略主要是指集团。未来一段时间的总体发展方向总体战略的目标是确定企业,单位和职能部门之间的关系协调企业下属的各个业务,企业资源合理配置,核心能力培育企业,总体目标实现企业。:一是“应该做什么业务”它主要强调两个方面的问题,全局出发即从公司,及企业的内部条件根据外部的变化,、产品与市场领域确定企业的与任务;理这些业务”二是“怎样管,何分配资源以及采取何种成长方向等即在企业不同的战略事业单位之间如,体的战略意图以实现公司整。

  间只有竞争关系2、同行业之,作关系没有合。存在多种合作关系但现实中企业之间,我活的竞争关系不一定是你死;

  供较高的产品或服务质量的能力购买者主要通过其压价与要求提,有企业的盈利能力来影响行业中现。来说一般,能具有较强的讨价还价力量满足如下条件的购买者可:

  理是确定企业企业战略管,经营要素确定企业目标根据企业外部和内部,终得以实现的一个动态过程目标的正确落实并使企业最。

  的机会是一回事识别中有吸引力,需的竞争能力是另一回事拥有在机会中成功所必。查自己的优势与劣势每个企业都要定期检,理检核表”的方式进行这可通过“企业经营管。式检查企业的营销、财务、制造和组织能力企业或企业外的咨询机构都可利用这一格。、中等、稍弱或特弱划分等级每一要素都要按照特强、稍强。

  在于确定战略成本目标战略成本控制的目的,成本控制方法实现目标并采取一系列的日常。划法确定战略成本目标通常采用目标成本规。

  年来近,在国外受到越来越多的关注竞争动力学的研究和分析,地 应用在战略管理的实践中而且有关这方面的研究被普遍。先首,的企业之间的竞争作用它研究处于竞争状态,用产生的原因这种竞争作,发生的可能性以及竞争作用;二第,或对竞争进行反应的能力要素它研究和分析影响企业竞争;三第,争结果进行了分析和对比它还对不同条件下的竞。

  强度和高速度的竞争1. 动态竞争是高,的竞争优势和削弱对手的竞争优势每个竞争对手都在不断地建立自己,c Interactions) 明显加快竞争对手之间的战略互动(Strategi。

  索不达米亚(今伊拉克)地区啤酒最早出现于古埃及和美,、伊比利亚半岛、法国传入其制作方法由埃及经北非,南部在,业空前发展啤酒制造,将啤酒工艺到全世界并由的啤酒技术人员。后,化的影响受欧洲文,化开始向靠拢人们的饮食文,进入了中国啤酒随之,尝试→如今的餐饮娱乐时的不可或缺人们对啤酒经历了从不了解→试着,化的深厚魅力可见啤酒文。功效的深入探索随着人们对啤酒,人体所需要的氨基酸得知啤酒非但含有,素B2、烟酸和矿物质并且还含有丰富的维生,液体面包”故而得名“。外此,广泛得到兴起啤酒在校园内,化的重要组成部分已成为校园交际文,而因,群逐渐在向前延伸啤酒的适龄消费人,至60岁的人群现已扩大为18,见可,大的消费群体啤酒行业其强。

  管理理论认为成熟的战略,、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程战略管理是由分析、战略制定、战略实施,重复、不断更新的这一过程是不断。对企业的战略管理进行分步研究理论上通常都是按上述的顺序。是但,应用中在实际,往是同时发生的这几个步骤往,上述步骤进行的或是按着不同于。造性的设计、应用战略管理系统这要求企业的管理者们必须创,且并,应企业所面临的时刻变化着的外部这一系统应该有足够的弹性以适。称之为战略管理过程这一动态过程理论上。程理论为依据以战略管理过,业战略管埋研究进行的动态企,时间并不是很长在国内外开始的,于发展阶段目前正处。视战略管理理论研究我国企业应当高度重,竞争中立于不败之地指导企业在激烈的。

  竞争力量的讨论根据对于五种,业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量开来、努力从自身利益需要出发影响行,场地位与竞争实力以增强自己的市。

  然显,正它的所有劣势公司不应去纠,优势不加利用也不是对其。是应只局限在已拥有优势的机会中主要的问题是公司应研究它究竟,优势以找到更好的机会还是去获取和发展一些。时有,为其各部门缺乏优势企业发展慢并非因,能很好地协调配合而是因为它们不。大电子公司例如有一家,轻视销售员工程师们,技术的工程师”视其为“不懂;起服务部门的人员而推销人员则瞧不,生意的推销员”视其为“不会做。此因,为一项内部审计工作常重要的评估内部各部门的工作关系作。

  营活动的各个环节成本产生于企业经,到产品销售及售后服务的全过程中从产品设计、材料采购、产品制造,成本发生时刻都有。此因,哪一个环节的成本控制成本不是控制,控制制造成本尤其不能为只,过程控制必须全,合成本最低从而达到综。成本最低只有综合,领先战略的实施才能保障成本。

  战略备选方案第二步是评估。考虑选择的战略是否发挥了企业的优势评估备选方案通常使用两个标准:一是,劣势克服,用了机会是否利,最低程度将削弱到;被企业利益相关者所接受二是考虑选择的战略能否。出的是需要指,最佳的选择标准实际上并不存在,期望在很大程度上影响着战略的选择管理层和利益相关团体的价值观和。外此,益、风险和可行性分析的财务指标上对战略的评估最终还要落实到战略收。

  地要求一个企业就是成本领先者成本领先地位的战略一般必然,的若干厂商中的一员而不只是争夺这个。认识到这一点许多厂商未能,上铸成大错从而在战略。者的厂商不只一家时当渴望成为成本领先,通常是很激烈的他们之间的竞争,有率都被认为是至关重要的因为每一个百分点的市场占。够在成本上领先除非一个企业能,商放弃其战略并“”其它厂,则否,可能像一些化工行业中出现的情况那是灾难性的对盈利能力以及长期产业结构所产生的后果就。以所,企业得以彻底改变其成本地位除非重大的技术变革使一个,赖于先发制人策略的一种战略否则小成本领先就是特别依。

  影响成本的所有联系企业很少能认识到,以及各种活动之间的联系尤其是和供应厂商的联系,查和服务等等如质量、检。多日本企业成功的基础利用联系的能力是许。)和佳能公司认识和利用了联系松下电器公司(Matsua,的生产和采购方法相矛盾即使它们的政策与传统。致犯以下一类的错误无法认识联系也会导,同样的比例降低成本如要求每个部门都以,能会降低总的成本的客观事实而不顾有些部门提高成本可。

  值链分析1.价。关联的经营活动所形成的创造价值的动态过程所谓价值链是指企业一系列互不相同但又相互。史、重点、战略、实施战略的方法价值链反映出企业经营活动的历,的发展趋势以及未来。链上所创造的价值企业反映在价值,成本便盈利如果超过,的成本便有竞争优势如果低于竞争对手。此因,领先战略的基本出发点价值链分析成为成本。了解企业在行业中所处的实施成本领先战略就要,和竞争对手的优势了解自身的劣势。确企业在行业中价值链中的通过行业价值链分析可以明,和顾客价值链的关系分析自身与供应商,顾客的价值链活动充分利用供应商和,本降低促进成,价值链中的与范围调整企业在行业,本优势把握成。可以找出最基本的价值链通过企业内部价值链分析,单独的作业然后分解为,占成本的比重考虑该作业所,增值作业哪些是,值作业那些增,值作业的效率探索提高增,成本的目的达到降低。产品成本水平、成本构成、与成本项目支出情况通过竞争对手价值链分析可以摸清竞争对手的,品成本对比与企业产,差距找出,措施采取,争对手的产品成本以达到或低于竞,的产品定价策略并据此确定自己,争主动权把握竞。

  公司治理结构组织控制即。治理结构容易脱离实际目前我国讨论的公司,同的公司对于不,的不同发展时期或者对一个公司,不同的战略是,略同质化若出现战,竞争除外)必死无疑则企业在竞争中(非。年以上发展战略不同企业的未来十年或十,构的依据不同公司治理结,也应不同治理结构,组织控制的作用从而才能起到。展战略脱离发,增加出发讨司治理结构只从经营规模的量的,适应变化就不可能,治理不完永远也。

  述专利议题中需要强调上,析部分为技术分析部分包括企业分,析技巧均可用于相关情报收集而先前我们所讨论的专利分。

  大类:一类表示发展趋势分为两,表示机会另一类。发展趋势所形成的挑战指的是中一种不利的,断的战略行为如果不采取果,司的竞争地位受到削弱这种不利趋势将导致公。为富有吸引力的领域机会就是对公司行,领域中在这一,有竞争优势该公司将拥。

  请外部机构(2)聘。进行战略选择工作聘请外部咨询专家,博和丰富的经验利用专家们广,客观的看法能够提供较。

  aelPorter)于80年代初提出五力分析模型是迈克尔·波特(Mich,生全球性的深远影响对企业战略制定产。战略的分析用于竞争,析客户的竞争可以有效的分。者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力五力分别是:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争。最终影响行业利润潜力变化五种力量的不同组合变化。

  称为低成本战略成本领先战略也,效途径降低成本是指企业通过有,低于竞争对手的成本使企业的全部成本,业中最低的成本甚至是在同行,优势的一种战略从而获取竞争。本优势的方法不同根据企业获取成,括为如下几种主要类型我们把成本领先战略概:

  划出的战略付诸实施由于战略管理把规,经营计划控制结合了在一起而战略的实施又同日常的,长远目标(战略性目标)结合了起来这就把近期目标(或作业性目标)与,的战术目标统一了起来把总体战略目标同局部,员参与战略管理的积极性从而可以调动各级管理人,各种资源并提高协同效果有利于充分利用企业的。

  它们的成本驱动因素企业常常错误地判断。如例,的又是成本最低的企业全国市场占有率最大,国市场占有率推动了成本可能会错误地以为是全。而然,所经营地区的较大的地区市场占有率成本领先地位实际上可能来自企业。它试图以提高全国市场占有率来降低成本企业不能理解其成本优势来源则可能使。果是其结,集中一点而自己的成本地位它可能因削弱了地区上的。略集中在的竞争厂商上它也可能将其防御战,竞争厂商所造成的更大的而忽视了由强大的地区。

  二第,的、一次性的管理战略管理不是静态,复性的动态管理过程而是一种循环的、往。化、企业内部条件的改变它是需要根据外部的变,果的反馈信息等以及战略执行结,轮战略管理的过程而重复进行新一,断的管理是不间。

  为:企业确定其战略管理定义,件设定企业的战略目标根据组织外部和内部条,实和实现进行谋划为目标的正确落,这种谋划和决策付诸实施并依靠企业内部能力将,控制的一个动态管理过程以及在实施过程中进行。

  身的实力及其与竞争对手的比较优劣势分析主要是着眼于企业自,部的变化及对企业的可能影响上而机会和分析将注意力放在外。析时在分,即优劣势)集中在一起应把所有的内部因素(,对这些因素进行评估然后用外部的力量来。

  、事业层和职能层设立战略需要分别在公司层。寻求组织的恰当定位在这一环节组织将,争对手的相对优势以便获得领先于竞。

  战略模型一样与很多其他的,麦肯锡提出很久了SWOT模型已由,的局限性带有时代。较关注成本、质量以前的企业可能比,更强调组织流程现在的企业可能。字机被印表机取代例如以前的电动打,与机电有关的产品?从SWOT分析来看该怎么转型?是应该做印表机还是其他,商优势在机电电动打字机厂,又显得比较有机会但是发展印表机。印表机发展结果有的朝,很惨死得;生产发展很成功有的朝剃须刀。要看这就,为主的成长策略你要的是以机会,为主的成长策略还是要以能力。企业改变现状的主动性SWOT没有考虑到,源来创造企业所需要的优势企业是可以通过寻找新的资,法达成的战略目标从而达到过去无。

  主要目的是建立、保持和发挥竞争优势5. 在静态竞争条件下竞争战略的,入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进,竞争条件下但在动态,的优势都是可以被打破的上述四个领域所建立起来。

  的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理(如造船厂只能建在海滨城市)等方面进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配,复制或仿造的方式来突破的这其中有些障碍是很难借助。进入者的反应情况预期现有企业对,行动的可能性大小主要是采取报复,记录、固定资产规模、行业增长速度等则取决于有关厂商的财力情况、报复。之总,行业的可能性大小新企业进入一个,需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所。在的同行(注:潜,风者跟)

  的成本活动和(或)直接的活动上降低成本的规划通常集中在规模大,作和装配等等如元器件制,动难以得到足够的审查占总成本较小部分的活。性费用常常不被人们重视间接活动如维修和常规。

  在于一个的系统中现今的企业都存,着这些因素它们影响,企业自身控制的因素所影响但更通常地是受这些不能由。来竞争的中因此在未,利地位并取得竞争优势企业要使自己占据有,其相关的因素就必须考虑与,资金供给者、等外部因素这包括竞争者、顾客、,不断变化中的外部力量以使企业的行为适应,继续下去企业能够。

  类似的方式打分评价4、按照通用矩阵或。它们是与行业中潜在的机会有关打分的时候以两个原则为基础:,在的有关还是与潜。有的劣势分成两组用同样的办法把所,机会有关一组与,与有关另一组。

  三其,件分析内部条。业自身所处的相对地位战略分析还要了解企,以及战略能力具有哪些资源;利益和相关者的利益期望还需要了解与企业有关的,价和实施过程中在战略制定、评,者会有哪些反应这些利益相关,为产生怎样的影响和制约这些反应又会对组织行。

  成本地位上企业处于低,竞争对手的对抗可以抵挡住现有。获得利润、只能保本的情况下即在竞争对手在竞争中不能,能获利企业仍。

  此因,型有效地用于实践操作要将波特的竞争力模,假设就会使操作者要么束手无策以上在现实中并不存在的三项,绪万千要么头。

  济资源的性质及其相互之间的联系方式成本发生的基础条件是企业可利用的经,技能、企业的管理制度和企业文化、企业外部协作关系等各个方面包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和。的条件下在特定,和物料消耗有一个最低标准生产单位产品的劳动消耗,或接近这个标准时当实际消耗等于,变成本发生的基础条件再要降低成本只有改,工艺、新设计、新材料等可通过采用新设备、新,构性因素得到改善使影响成本的结,降低提供新的平台为成本的进一步,在新的平台上进一步降低使原来难以降低的成本,本的高级形式这是降低成。和质量要求高的产品上这一点在一些对安全,重要和困难显得尤为。的制造和维修如航空产品,承担技术革新的风险降低成本的困难在于;筑行业又如建,究质量责任由于终身追,已是不争的事实过剩设计的现象,恰是最大的浪费而设计的浪费恰。

  程的关键环节和要素分析是战略管理过。了管理可能的选择组织在很大程度上。哪些与相适应的战略成功的战略大多是。乐系统的主要生产商松下电器是家庭娱,代中期开始自80年,出现了技术突破在微型化方面,、高度紧凑的音响系统的需求剧增同时家庭小型化趋势使得对大功率。庭音响系统的战略的成功Panasonic家,到在发生的技术和社会变化就是因为松下及早地认识。

  的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它,、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性。业比其竞争对手有较强的综合优势虽然竞争优势实际上指的是一个企,个方面具有优势更有意义但是明确企业究竟在哪一,有这样因为只,扬长避短才可以,实击虚或者以。

  企业能力理论和企业资源理论的基础上竞争动力学方法是在竞争力模式理论、,的主要因素———企业之间的相互作用通过对企业内、外部影响企业经营绩效,业的竞争速度和灵活性分析参与竞争的企业质量、企,的竞争条件下来回答在动态,实施战略管理决策企业应怎样制定和,的收益和维持的竞争优势才能获得超过平均水平。

  生产能力、新资源的同时新进入者在给行业带来新,完毕的市场中赢得一席之地将希望在已被现有企业瓜分,生原材料与市场份额的竞争这就有可能会与现有企业发,有企业盈利水平降低最终导致行业中现,能危及这些企业的严重的话还有可。度取决于两方面的因素竞争性进入的严重程,期现有企业对于进入者的反应情况这就是进入新领域的障碍大小与预。

  有能力向同一顾客群体提供产品和服务时当两个企业处在同一市场或者说它们都,高的赢利率或赢利潜力如果其中一个企业有更,么那,外一个企业更具有竞争优势我们就认为这个企业比另。话说换句,业超越其竞争对手的能力所谓竞争优势是指一个企,业的主要目标——赢利这种能力有助于实现企。一定完全体现在较高的赢利率上但值得注意的是:竞争优势并不,希望增加市场份额因为有时企业更,理人员或雇员或者多励管。

  织方方面面的关系和资源(三)战略组织是通过组,业内外的各种力量和要素包括可控和不可控的企,战略项目协同进行,得新的机会以创造或取。

  保持全面的成本领先地位如果一个企业能够取得并,格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈那么它只要能使价格相等或接近于该产业的平均价。竞争厂商时、它的低成本地位就会为高收益当成本领先的企业的价格相当于或低于其。而然,不能忽视使产品别具一格的基础一个在成本上占领先地位的企业,它竞争厂商的产品不相上下或可被接受时它就要削减价格一旦成本领先的企业的产品在客户眼里不被看作是与其,商的水平以增加销售额使之大大低于竞争厂。的成本地位所带来的好处这就可能抵销了它有利。s Instruments德克萨斯仪器公司(Texa,rthwest Airlines手表工业)和西北航空公司(No,于这种困境的低成本厂商航空运输业)就是两家陷。品别具一格的不利之处前者因无法克服其在产,了手表业而退出,时发现了问题后者则因及,客服务和为旅行社提供的服务并着手努力改进营销工作、乘,竞争对手的产品并驾齐驱而使其产品进一步与其。

  (优势+)3.脆弱性。度或强度的降低、减少脆弱性意味着优势的程。司优势构成时当状况对公,到充分发挥优势得不,优的脆弱局面出现优势不。情形下在这种,须克服企业必,挥优势以发。

  律、法规、司法状况和法律意识所组成的综合系统(6)法律因素(Legal):组织外部的法。

  司提出咨询公,公司内部优势的企业能获胜的公司是取得,住公司核心能力而不仅仅是只抓。好某些基本程序每一公司必须管,对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、。需要内部部门协同工作每一程序都创造价值和。以拥有一个核心能力虽然每一部门都可,能力开发仍是一个挑战但如何管理这些优势。

  分析过程中在适应性,定内外部各种变量的基础上企业高层管理人员应在确,性四个基本概念进行这一模式的分析采用杠杆效应、性、脆弱性和问题。

  设计学派1. 。教授及其同仁们为代表这一学派是以安德鲁斯。派认为设计学,由企业高层经理负责企业战略的形成必须,是一个精心设计的过程而且战略的形成应当,直觉思维的过程它既不是一个,范分析的过程也不是一个规;清晰、简明战略应当,解和贯彻易于理。

  “空的东西”战略并不是,是“”也不,和持续盈利最重要的决策参照系而是直接左右企业能否持续发展。据企业的战略规划战略管理则是依,监督、分析与控制对企业的战略实以,置与事业方向加以约束特别是对企业的资源配,成企业目标的过程管理最终促使企业顺利达。

  都必须应付以上各种力量构成的行业中的每一个企业或多或少,的每一个竞争者的举动而且客户必面对行业中。有必要而且有益处除非认为正面交锋,很大的市场份额例如要求得到,过设置进入壁垒否则客户可以通,转换成本来自己包括差异化和。劣势时(参见SWOT分析)当一个客户确定了其优势和,进行定位客户必须,势利导以便因,的因素变化所损害而不是被预料到,行业增长速度等等如产品生命周期、,并做好准备然后自己,业的举动做出反应以有效地对其它企。

  然当,以及当前所实施的战略的性质管理还必须搞清楚组织的目标,面而客观的评估并对其进行全。

  中人的因素占主导地位在影响成本的诸因素,成本的主动性都对成本产生重要影响人的素质、技能、成本意识以及降低。且并,经济活动中在企业的,与成本有关每一个人都。此因,须全员参与降低成本必,的成本意识树立起全员,注意节约成本的主动性调动全员在工作中时刻,先战略的基础这是成本领。

  业未来较长时期(5年以上)内战略管理中的战略决策是对企,展等进行统筹规划就企业如何和发。内部条件的当前情况为出发点虽然这种决策以企业外部和,经营活动有指导、作用并且对企业当前的生产,了更长远的发展但是这一切是为,展的起步是长期发。点上来说从这一,面向未来的管理战略管理也是,或预测将要发生的情况为基础战略决策要以经理人员所期望。和竞争性的中在迅速变化,来的变化采取预应性的态势企业要取得成功必须对未,长期性的战略计划这就需要企业做出。

  表人物是迈克尔·波特教授行业结构学派的创立者和代。出贡献在于波特的杰,竞争战略理论的创新性兼容实现了产业组织理论和企业,实施过程有机地统一起来并把战略制定过程和战略。认为波特,业投入竞争的一个或几个行业构成企业的最关键部分就是企,的确立以及可供企业选择的竞争战略行业结构极大地 影响着竞争规则。此为,确立竞争战略的基石行业结构 分析是,是战略制定的起点理解行业结构永远。此为,种竞争力量分析模型波特创造性建立了5,取决于5种基本竞争力量之间的相互作用他认为一个行业的竞争状态和盈利能力,方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争即进入、替代、买方讨价还价能力、供,到诸多经济技术因素的影响而其中每种竞争力量又受。导思想下在这种指,争战略:总成本领先战略、差异化战略、化战略波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞。

  之总,采取的主张及行为的稳定性及其所,不同程度的正、负面影响将直接对整体的经济带来,其所属的社会文化及生活方式等产生不同程度的影响经济水平所处的不同阶段和经济发展的不同速度又对,展提供了物质经济为科技发,时同,经济不断向前发展技术革新又推动了,的飞速发展经济、科技,完善和健全已知领域中相关法律法规就要新增刚涉足领域的相关立法以及,济实现可持续发展的根本而环保是人类及世界经。

  机会与时在分析,费者行为、供应商行为和劳动力供应如下因素是关键的:竞争者行为、消。及社会变迁等一般虽不对组织构成直接技术进步、经济因素、法律-因素以,种长期计划但作为一,时也必须慎重考虑管理者在制定战略。、债券人、自然资源以及有潜力的竞争领域分析机会和还必须考虑压力集团、利益集团。在开发新产品并削减价格如某公司发现竞争对手,广告宣传、提高其品牌的知名度该公司所做的反应首先应是加强。

  文化学派8. 。派认为文化学,及其背后的社会价值观念企业战略根植于企业文化,益的因素进行整合以发 挥作用的过程其形成过程是一个将企业组织中各种有。

  前人经验或购买更先进的生产设备行业中新加入者通过模仿、总结,更低的成本起点参与竞争使得他们的成本更低、以,居上后来。时这,本领先地位企业就会成。

  全部活动的是企业战略其特点是:指导企业,是制定战略和实施战略全部管理活动的重点。在于对企业外部的变化进行分析而制定战略和实施战略的关键都,件和素质进行审核对企业的内部条,定企业的战略目标并以此为前提确,达成动态平衡使三者之间。理的任务战略管,、战略实施和日常管理就在于通过战略制定,态平衡的条件下在保持这种动,的战略目标实现企业。

  素方面分析从自然因,不可避免地要自然的质量绝大多数的工业生产活动,对的污染给予了足够的重视而如今从联合国到世界都,关的法律予以并制定了相,的客观需要这既是地球,和谐共处”的大势所趋同时又是“人与自然,制行业来说对啤酒酿,是极为相关其与的因素,忽视的不容。前目,GB8978-1996《污水综合排放标准》考核啤酒工业废水水质采用的国家排放标准是,独污染物排放标准并未对啤酒工业单,治理力度的加强随着污染控制和,量大、有机污染浓度高、对污染严重、排放因子相对较少的特点国家环保总局和国家质量监督检疫总局针对啤酒行业废水排放,废水排放标准——《啤酒工业污染物排放标准》联合发布了符合啤酒工业废水排污特点的行业性,1月1日开始实施已从2006年,强制性标准该标准为。共同的家园地球是我们,关注的时代主题环保是世界性,的善后处理才是长久经营之道任何行业都必须做好有关环保,更是如此啤酒行业,于此基,650万兴建了污水处理工程天湖公司在2000年投资,污水排放的问题有效地解决了。

  在战略分析及战略制定上由于战略管理不只是停留,作为其管理的一部分而是将战略的实施,日常生产经营活动中这就使企业的战略在,不断地评价和修改根据的变化对战略,得到不断完善使企业战略,身得到不断的完善也使战略管理本。往复的过程这种循环,理实践中的指导作用更加突出了战略在管。

  世纪的到来随着21 ,更加易于变化和难以预测全球众多企业面临的竞争。性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战面对竞争的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略,商业生活中企业战略管理决策的需要传略管理的理论 方法无法满足现实。是于,提出了新的战略理论近年来一些管理学者,“竞争动力学方法”即“动态能力论”和。

  组织的活动、产品或服务中能与发生相互作用的要素(5)因素(Environmental):一个。

  分析法的过程中在运用SWOT,到一些问题你或许会碰,的适应性这就是它。以运用SWOT分析法因为有太多的场合可,具有适应性所以它必须。反常现象的产生然而这也会导致。高级的POWERSWOT分析法得到解决基础SWOT分析法所产生的问题可以由更。

  模型的意义在于波特的竞争力,着三类成功的战略思想五种竞争力量的中蕴含,战略、差异化战略、集中战略那就是大家熟知的:成本领先。

  现组织目标的积极的内部特征优势是组织可资开发利用以实,ctive competence)是组织与众不同的能力(Distin,武器的特殊技能和资源即决定作为组织竞争;目标实现的内部特征劣势则是或约束组织。这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势:。的结构、管理能力和管理质量内部分析同样也要考虑组织,组织文化的特征以及人力资源、。

  史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素(3)社会因素(Social):是指组织所在社会中的历。

  同于企业经营信息管理(二)战略情报职能不。围不限于市场战略情报的范,会和其他还包括社。发展的直接作用和间接作用针对不同的相互作用对企业,业未来发展的作用针对竞争搏弈对企。查正在发生的变化战略情报不仅是调,发生的新变化还要预见可能,仅是收集信息、调查情况因此战略情报的职能不,的研究方面还包括更多。战略情报的一个参考市场信息常常只是。

  来说一般,中现有企业之间竞争的加剧出现下述情况将意味着行业,进入障碍较低这就是:行业,争对手较多势均力敌竞,者范围广泛竞争参与;于成熟市场趋,增长缓慢产品需求;价等手段促销竞争者采用降;相同的产品或服务竞争者提供几乎,成本很低用户转换;如果取得成功一个战略行动,相当可观其收入;接收了行业中实力薄弱企业后行业外部实力强大的公司在,攻性行动发起进,业成为市场的主要竞争者结果使得刚被接收的企;碍较高退出障,续参与竞争代价更高即退出竞争要比继。这里在,情以及社会关系等方面考虑的影响退出障碍主要受经济、战略、感,上的相互牵制、情绪上的难以接受、和社会的各种等具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略。

  是strategos“战略”一词的希腊语,挥军队的艺术”意思是“将军指,军事术语原是一个。60年代20世纪,运用于商业领域战略思想开始,同成为战略管理学科的两大思想源流并与“物竞天择”的生物进化思想共。

  计划学派2. 。索夫为杰出代表计划学派是以安。派认为计划学,的、有意识的、规范化的过程战略的形成是一个受到控制。此而导致的企业内部结构化的过程战略行为是对其的适应过程以及由。

  的第二种观点企业战略思想。8 年193,在《经理人员的职能》一书中美国经济学家切斯特·巴纳德,论和战略理论中分离出来首次将组织理论从管理理,是与领导人有关的工作认为管理和战略主要。外此,点在于创造组织的效率他还提出管理工作的重,应注重组织的效能其它的管理工作则,组织与相适应即如何使企业。成为现代 战略分析 方法 的基础这种关于组织与相“匹配”的主张。

  分析法、道斯矩阵)即态势分析法SWOT分析法(也称TOWS,大学的管理学教授韦里克提出20世纪80年代初由美国,定、竞争对手分析等场合经常被用于企业战略制。

  的竞争公司(例如的毅嘉1.现有提供相似产品,inEtsu、Sunarrow等日本的Polymatech、Sh)

  成本上的领先地位来取得竞争优势的尽管一个成本领先的企业是依赖其,高于平均水平的超群者而它要成为经济效益,竞争厂商相比则必须与其,价值相等或价值近似的有利地位在产品别具一格的基础上取得的。业得以将其成本优势直接为高于竞争厂商的利润产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企;占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场,此因,高于平均水平的收益成本领先企业能赚取。

  企业所需资源的价格时当强有力的供应商抬高,有更多的灵活性来解决困难处于低成本地位的企业可以。

  了它对客户的别具一格的特征企业在降低成本中万一抹杀,与众不同的形象就可能损害其。战略上是合乎需要的虽然这样做可能在,有意识选择的结果但这应该是一个。业别具一格没有什么好处的活动方面降低成本的努力而主要侧重在对企。外此,创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做成本领先的企业只要在任何不花大钱就能,高效益也会提。

  从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的该理论的提出主要基于以下的认识:过去的战略理论是由,变化的中建立竞争优势却论述不多而对企业怎样和为什么要在快速。争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、能受到重视的两个方面: 第一它强调了在过去的战略理论中未,以使其与变化的经营保持一致的能力“动态”的概念是指企业重塑竞争力,的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化,的、对创新的反应就需要企业有特定。二第,整合和再造企业内外部的资源和能力以满足变化需要“能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、。

  特点不同于经营由于战略的本质,营管理体系那样清晰和庞细所以战略管理体系并不如经,最高层次上而是座落在,董事长和董事会的职责即企业的战略管理是。部门隶属于董事会企业的战略发展,董事会的参谋机构战略发展部作为,理的主要职能承担着战略管。

  上定位或者用SWOT分析表5、将结果在SWOT分析图,按机会和分别填入表格将刚才的优势和劣势。

  阶段在此,的战略理论体系虽没有出现完整,精彩的战略思想但已产生了很。特教授对此作了精辟的概括美国哈佛大学的迈克尔·波,思想阶段的三种观点总结 了早期战略。

  先首,长进程及趋势来看从我国人口的增,力推行计划生育以来自70年代初我国大,然增长率均已显著下降中国人口出生率、自,模所决定的人口增量仍相当可观但历史积淀下的巨大的人口规,资料显示据相关,00年20,口规模已达8.16亿中国18~60岁人,的2.15倍是1964年,近30年内在未来的,例都将保持在60%以上这一人口占总人口的比。小、中间大”的格局持续保持的势头介于中国人口年龄结构呈现“两头,消费群体来看从啤酒的适龄,十分乐观的其前景仍是。

  业其力量集中于降低产品成本由于采用成本领先战略的企,品的市场变化的能力从而使它们了预见产。的产品即使价格低廉企业可能发现所生产,所欣赏和需要却不为顾客。战略的最之处这是成本领先。

  动因分析3.成本。和战略定位分析后在经过价值链分析,进一步明确成本管理的重点还需要通过成本动因分析。品成本发生变动的原因所谓成本动因是起产,诱致因素即成本的。本动因与特定价值作业之间的关系量化通过成本动因分析首先要尽可能把成,之间的相互作用并识别成本动因,战略上的权衡与控制从而对成本动因进行;制一切可能引起成本变动的因素其次要从战略上分析、查找、控,虑成本管理从战略上考,营中大量潜在的问题以控制日常生产经。

  一体化(产业链纵向延伸的能力)供方能够方便地实行前向联合或,后向联合或一体化而买主难以进行。

  是直接针对经营的战略成本控制不,态势、发展主动权的而是针对企业发展,中度的关系比如发展。发展的态势和主动权有直接影响企业发展的速度和规模对于企业,变化的中但是在,速变化的中尤其是快,展不一定起正作用速度和规模的发,起负作用还可能,势变劣势可能使优。

  个企业活动的各个方面由于战略决策涉及一,理者和全体员工的参与和支持虽然它也需要企业上、下层管,员介入战略决策常重要的但企业的最高层管理人。能够统观企业全局这不仅是由于他们,的全面情况了解企业,战略实施所需资源进行分配的而且更重要的是他们具有对。

  通用战略中最清楚明了的成本领先战略也许是三种。所在产业中实行低成本生产的厂家在这种战略的指导下企业决定成为。范围广泛企业经营,经营属于其它有关产业的生意为多个产业部门服务甚至可能。其成本优势举足轻重企业的经营面往往对。产业结构不同而异成本优势的来源因。技术、原材料的优惠待遇和其它因素它们可以包括追求规模经济、专利。如例,机方面在电视,本的设计、自动化组装和有利于分摊研制费用的全球性销售规模取得成本上的领先地位需要有足够规模的显像管生产设施、低成。服务业在安全,追求低成本的生产厂商地位不仅仅需要向下移动学习曲线 而是必须寻找和探索成本优势的一切来源成本优势要求极低的管理费用、源源不断的廉价劳动力和因人员流动性大而需要的高效率培训程序、。从一切来源中获得规模经济的成本优势或绝对成本优势上大做文章典型的低成本生产厂商销售近失业地或实惠的产品并且要在强调。

  长和发展纳入了变化的之中由于战略管理将企业的成,化趋势作为决策的基础管理工作要以未来的变,们重视对经营的研究这就使企业管理者,司的发展方向正确地确定公,领域或产品—市场领域选择公司合适的经营,外部所提供的机会从而能更好地把握,动对外部的适应性增强企业经营活,成最佳的结合从而使二者达。

  的第三种观点企业战略思想。60年代19世纪,略进行了四个方面的界定哈佛大学的安德鲁斯对战,四个构成要素将战略划分为,人价值观和渴望、 社会责任即市场机会、公司实力、个。会责任是外部因素其中市场机会和社,和渴望则是企业内部因素公司实力与个人价值观。更好地配置自己的资源他还主张公司应通过,特的能力形成独,竞争优势以获取。

  务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略职能层战略是为贯彻、实施和支持公司战略与业。门如何卓有成效地开展工作的问题职能战略主要回答某职能的相关部,资源的利用效率重点是提高企业,利用效率最大化使企业资源的。略更为详细、具体其内容比业务战,务战略的内容得到具体落实其作用是使总体战略与业,之问协调一致并使各项职能,务战略、生产战略、研发战略等方面通常包括营销战略、人事战略、财。于总体价值取向公司层战略倾向,念为基础以抽象概,层管理者制定主要由企业高;的某一具体业务进行战略规划业务层战略主要就本业务部门,门领导层负责主要由业务部;具体执行和操作问题职能层战略主要涉及。

   学派7.。认为学派,业、竞争力量等经济因素战略制定不仅要注意行,体、分享等 因素而且要注意利益团。

  以企业的全局为对象企业的战略管理是,展的需要而制定的根据企业总体发。企业的总体活动它所管理的是,业的总体效果所追求的是企。括企业的局部活动虽然这种管理也包,动的有机组成在战略管理中出现的但是这些局部活动是作为总体活。地说具体,业部或某一职能部门的重要性战略管理不是强调企业某一事,略来协调企业各部门自身的表现而是通过制定企业的、目标和战,目标、战略的贡献大小而是它们对实现企业、。有综合性和系统性的特点这样也就使战略管理具。

  目标是每个企业都应当追求的以最低的成本实现特定的经济,的其他因素不变时当影响利润变化,终是第一位的降低成本始。活动的制约因素但成本又是经济,中每一个人都有成本约束降低成本意味着对企业,束是人的本性所在而摆脱或减轻约。此因,、加强成本管理实施成本控制,一个的话题在企业中是。术条件和质量标准条件下在既定的经济规模、技,掘内部潜力不断地挖,、合理的组织管理等措施降低成本通过降低消耗、提高劳动生产率,基本前提和最低要求是成本领先战略的。

  具有实际与潜在影响的力量和有关的政策、法律及法规等因素(1)因素(Political):是指对组织经营活动。

  规模是固定的3、行业的,此因,来占有更大的资源和市场只有通过夺取对手的份额。对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与。时同,开发和创新来增大容量市场可以通过不断的。

  有一套实用的方法体系实施成本领先战略必须,本领先战略的重要组成部分而这些方法体系本身也是成。此因,完整的方法体系构建一套科学、,领先战略的手段既是实施成本,战略的重要内容也是成本领先。方法和措施多种多样实施成本领先战略的,分析和控制二大类但总体上可归结为。

  子是20世纪20年代的福特汽车公司成本领先战略带来风险的一个典型例。度自动化的设备、积极实行后向一体化福特公司曾经通过车型及种类、采用高,等取得过所向无敌的成本领先地位以及通过严格推行低成本化措施。而然,一辆车的买主考虑再买第二辆车当许多收人高、同时已购置了。

  厂商(我们认为此点应改成技术进入障碍4.有潜在能量进入之厂商或是刚进入,话说换句,领域有兴趣厂商应该当成对于此,的进入门坎等因素想要进入此领域)

  二其,分析外部。括宏观、微观)正在发生哪些变化战略分析要了解企业所处的(包,更多的机会还是更多的这些变化给企业将带来。

  分析公司所处的管理应很好地,竞争的焦点了解市场,织可能产生的影响了解法律法规对组,劳动供给状况等等以及公司所在地的。中其,的变化和发展趋势分析的重点是把握。种各样的外部资源来获取关于的信息可以通过各。

  来分析从因素,来若干年内目前及未,基本趋于稳定的局面中国及世界的形势,当代世界的两大主题“和平与发展”是,的共同愿望是世界人民,这一时代主题中国围绕着,家的贸易伙伴关系大力发展同其他国,贸组织的加入随着WTO世,壁垒逐一取消中国的关税,随即进入中国国外的产品,完全统计这样据不,牌的啤酒在国内生产有近40个外国品,国的4.3%产量占到全,酒行业的和鼓励政策这样原来国家对啤,已荡然如今,国外品牌的啤酒的挑战随之而来的是面临着,而从,业造成一定冲击对我国啤酒行;时同,定的有利因素也存在着一,税的降低进口关,原料及先进设备的选择余地使得啤酒行业可以扩大啤酒,麦通常质量好例如进口的大,易控制工艺容,生产的成本从而降低了,外的先进装备通过引进国,酒的酿制水平有利于提高啤,外此,产品和进入国际市场也有利于我国的啤酒。

  胀的影响受通货膨,成本升高生产投入,本—价格优势降低了产品成,竞争战略的企业相竞争从而不能与采用其他。

  层战略一起构成了企业战略体系公司层战略、业务层战略与职能。业内部在企,间是相互联系、相互配合的企业战略管理各个层次之。为下一层次战略提供方向企业每一层次的战略都,层次的战略并构成下一;目标的实现提供保障和支持每层战略又为上一级战略。以所,总体战略目标企业要实现其,战略有效地结合起来必须将三个层次的。

  构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等(2)经济因素(Economic):是指组织外部的经济结。

  势+机会)2.性(劣。、、影响与控制性意味着妨碍。内部资源优势不相适合当提供的机会与企业,相互重叠时或者不能,也将得不到发挥企业的优势再大。情形下在这种,和追加某种资源企业就需要提供,劣势向优势方面以促进内部资源,适应外部机会从而迎合或。

  结构学派10. 。——由一系列行为和特征组成的有机体结构学派把企业组织看成是一种结构—;其它各种学派的观点综合而成的体系把战略制定看成是一种整合———由。

  细确定公司的产品和服务范围定义公司的旨旨在促使管理仔。”的理解关系到公司的指导方针对“我们到底从事的是什么事业。学者指出如一些,们错误地理解了自己所从事的事业美国铁公司之所以不景气是因为他。们从事的是运输事业而不仅仅是铁事业在30-40年代如果铁公司认识到他,许会完全不同他们的命运也。

  次其,、生育率的变动过程纵观全球人口出生率,是由高到低总体趋势都。下降早在工业时期即已开始发达国家出生率、生育率的,率已降至更替水平以下到上世纪末人口生育,人口负增长甚至出现了,而因,中在发展中国家和地区未界人口增长的重点集。00年20,6%分布于发展中地区世界人口的80.6,巴基斯坦等国家)(如尼日利亚、,将上升至87.33%2050年这一比例,担加重人口负,而因,的廉价、保健及时尚的特点来看从未界人口分布趋势以及啤酒,势是向发展中国家挺进这一行业的未来发展趋。

  的角度看从竞争,取何种战略不论企业采,择和实施过程中需要考虑的重点问题成本问题始终是企业战略制定、选。本优势和竞争优势如何为企业赢得成,理的重要内容是企业战略管,先战略的动因也是成本领。

  ironmental)和法律因素(Legal)形成的PESTEL是在PEST分析基础上加上因素(Env。团所处的背景的时候在分析一个企业集,行分析企业集团所面临的状况通常是通过这六个因素来进。

  企业成本的优势和劣势成本分析的目的在于,施成本控制提供科学的依据从而为确定目标成本和实。领先战略实施成本,自身考虑从企业,成本动因分析是最基本的方法价值链分析、战略定位分析和,客两方面考虑从企业和顾,命周期成本分析还应进行产品寿。

  一第,战略的制定和规划战略管理不仅涉及,的战略付诸实施的管理而且也包含着将制定出,全过程的管理因此是一个;

  价格与降低单位价值质量的能力供方主要通过其提高投入要素,的盈利能力与产品竞争力来影响行业中现有企业。所提供给买主的是什么投入要素供方力量的强弱主要取决于他们,、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例,价还价力量就大大增强供方对于买主的潜在讨。来说一般,具有比较强大的讨价还价力量满足如下条件的供方集团会:

  战略研究的指导下战略性研究是在,、某个层次、某个局部针对变化的某个方面,的政策和策略研究指导应对。略是党的生命”毛讲“政策和策,策略是否正确即是讲政策和,战略、方针能否实现决定了党的纲领和,有战略性它们具。门研究政策和策略的机构目前大多数企业没有专,现失误或不适应变化了常常是某方面工作出,上提出某项政策在总经理工作会。企业缺少内在的主动权这种情况一方面反映了,在竞争的主动性常常会制约外;方面另一,略之间易产生抵触提出的政策和策。性研究必须纳入战略发展部组织企业的政策和策略研究作为战略,部门参与各经营。

  战略选择方案首先需要制定。略过程中在制定战,的方案越多越好当然是可供选择。极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积,法或上下结合的方法来制定战略方案选择自上而下的方法、自下而上的方。

  略研究和战略性研究两个方面(一)战略研究职能包括战。业发展的战略目的、战略和战略规划战略研究是针对未来的变化研究企。营目标、经营计划、经营措施混同了目前企业战略研究的这部分较多与经。

  如如果原本手机按键为塑橡胶材料5.新市场或是新需求的竞争(例,按键就是新产品)那么轻金属合金。

  略规划报告里在现在的战,是一个众所周知的工具SWOT分析应该算。公司的SWOT分析来自于麦肯锡咨询,ses)、机会(Opportunities)和(Threats)包括分析企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknes。此因,外部条件各方面内容进行综合和概括SWOT分析实际上是将对企业内,面临的机会和的一种方法进而分析组织的优劣势、。

  争优势过程中企业在维持竞,身的资源和能力必须深刻认识自,当的措施采取适。一方面具有了竞争优势因为一个企业一旦在某,竞争对手的注意势必会吸引到。地说一般,段时期的努力企业经过一,种竞争优势建立起某;种竞争优势的态势然后就处于维持这,逐渐做出反应竞争对手开始;后而,进攻企业的优势所在如果竞争对手直接,为有力的策略或采取其它更,优势受到削弱就会使这种。

  学派认为核心能力,说是基于产品的竞争现代市场竞争与其,核心能力的竞争不如说是基于。营能否成功企业的经,的产品、市场的结构已经不再取决于企业,行为反应能力而取决于其,化中的顾客需求的快速反应即对市场趋势的预测和对变,此因,发竞争对手难以模仿的核心能力企业战略的目标就在于识别和开。外另,持持续的竞争优势企业要获得和保,和最终产品三个层面上参与竞争就必须在核心能力、核心产品。力层面上在核心能,殊设计与开发方面建立起领导地位企业的目标应是在产品性能的特,销售方面的独特优势以企业在产品制造和。

  素方面分析从科技因,化的因素之一是技术”“改变人类命运最戏剧,的发展企业,开技术离不,和产品创新没有技术,的成长与进步就没有企业,业的未来就没有企。场上向世界啤酒大鳄叫板“燕京”之所以敢在市,、产品创新做依托正因为他们有技术,见可,逊色于IT业同科技的关系啤酒行业同科技的关系绝不,而然,的整体现状看来看从我国的啤酒厂,小、物耗较高、效益较低仍是水平较低、规模较,量在8~40立方米每生产1吨啤酒用水,~35立方米之间相应的排水量为7,水量仅为5~10立方米而发达国家的吨啤酒用,啤酒厂的先进水平仍有一定差距说明我国啤酒厂与国外发达国家。此因,资源、强化环保是啤酒制造业的发展趋势不断进行技术革新、技术进步、节约有限。

  的第一种观点企业战略思想。世纪初20 ,的管理活动进行整合法约尔对企业内部,商业活动、财务活动、安全活动、 会计活动和管理活动将 工业企业中的各种活动划分成六大类:技术活动、,划、组织、指挥、协调和控制并提出了管理的五项职能:计,业管理的首要职能其中计划职能是企。现的企业战略思想这可以说是最早出。

  因素分析从法律,起到了保障、监督和的作用法律对行业的规范和发展,经济的发展随着社会,往来频繁企业商业,场日趋复杂所处的市,和潜在的法律问题随之面临各种显在,法律问题不能够得以及时察觉如果存在于企业经营过程中的,患成疾”就会“积,爆发一旦,此遭受重大损失企业可能会因。总局的说法据国家质检,今年底即将出台《食品安全法》,从发展高科技入手这就要求行业应,艺与检测手段采用先进工,了啤酒行业对相关法律法规的忽视去年的“啤酒甲醛事件”就反映出,业带来了一定的负面影响进而给国内整个啤酒行。

  定位分析2.战略。是企业战略管理的基本原则企业战略同其竞争相协调。定企业战略的重要因素一个行业的竞争是决,争要素的特点及其组合相匹配企业的战略必须同行业中各竞,性能、特色和服务等如价格、产品质量、。发生了变化如果竞争,出积极的反应企业应该作,的战略行动采取恰当,竞争地位捍卫其。管理的角度看从战略成本,要求通过战略分析战略定位分析就是,取的战略确定应采,本管理的方向从而明确成,适应的成本管理战略建立起与企业战略相,的战略定位后在确定了企业,配置方式及相应的管理运行机制实际上也就确定了企业的资源,此因,略定位分析只有通过战,体的战略相结合将成本管理同具,管理应有的管理效果才能体现出战略成本。

  5 年196,战略的著作《企业战略》安索夫出版了第一本有关,略理论研究的起点成为现代企业战。以后从此,企业战略理论的研究很多学者积极地参与,多种不同的理论学派在这一时期出现了。

  以有不同的角度对的分析也可。如比,法就是PEST分析一种简明扼要的方,法就是波特的五力分析另外一种比较常见的方。

  学习学派6. 。派的不同之处在于学习学派与以往学,习、 自然 选择形成的它认为战略是通过渐进学,织上下出现可以在组,彻是相互交织在一起的并且战略的形成与贯。

  落)-低潮-恢复(高涨)的往复变化的过程经济周期是一个反应经济由繁荣-缓慢(衰。计资料显示据相关统,个经济周期的上升阶段我国目前正处于第三,2020年的经济增长率进行预测的结果表明从国务院发展研究中心对于中国2001~,2010年2001~,率达到7.9%中国的P增长,此因,续有稳定的、可持续的经济发展可以预测中国在未来若干年内继,良好发展态势中国经济大的,续保持强劲的发展势头预示了啤酒行业将继。

  力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能,方市场为主要经济特征但鉴于它们把市场以买,为战略研究的 时代背景呈现复杂多样性的变化作,战略研究的主要内容而将市场竞争作为,的竞争优势作为战略目标以谋求建立和维持企业,统称为竞争战略我们可以将它们。

  争中保持竞争优势企业要在市场竞,措施和战略组合中在采取诸多的战略,中的重要组成部分成本领先战略是其,常都需要成本管理予以配合同时其余各项战略措施通。企业的根本利益之所在战略的选择与实施是,基本战略的选择和实施为前提降低成本必须以不损害企业,管理措施的实施并要有利于企业。持竞争优势所选择的战略而进行成本管理要围绕企业为取得和保,对成本及成本管理的需要要适应企业实施各种战略,许可的范围内在企业战略,中引导企业成本最低化在实施企业战略的过程,战略的最终目标这是成本领先,战略的最高境界也是成本领先。

  是一个整体由于企业,势来源十分广泛而且竞争性优,以所,手做详细的对比将企业与竞争对。是否新颖如产品,是否复杂制造工艺,是否畅通销售渠道,具有竞争性等以及价格是否。势正是该行业企业应具备的关键成功要素如果一个企业在某一方面或几个方面的优,么那,优势也许就强一些该企业的综合竞争。出的是需要指,品是否具有竞争优势衡量一个企业及其产,潜在用户角度上只能站在现有,企业的角度上而不是站在。

  同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策。

  过去的设备投资或产品学习经验变得无效生产技术的变化或新技术的出现可能使得,用的资源变成无效。

  降低自己的生产和经营成本成本领先战略是指企业通过,手的产品价格以低于竞争对,场占有率获得市,均水平以上的利润并获得同行业平。

  各部门和各层次间分配及使用现有的资源主要涉及以下一些问题:如何在企业内部;企业目标为了实现,部资源以及如何使用还需要获得哪些外;定的战略目标为了实现既,构做哪些调整需要对组织结;分配与企业文化的适应问题如何处理可能出现的利益再,业文化管理如何进行企,成功实施等等以企业战略的。

  所述如前,企业购买现代化的设备保持成本领先地位要求,陈旧的资产及时淘汰,对新技术的发展保持高度的防止产品线的无限扩充以及,本领先战略的根源而这些也正是成。归纳为下述几个方面这一战略的风险可以:

  企业情况的发展变化战略调整就是根据,的经营、新的思维和新的机会即参照实际的经营事实、变化,的战略进行调整及时对所制定,理进行指导的有效性以战略对企业经营管。司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公。

  选择战略第三步是。战略决策即最终的,实施的战略确定准备。战略方案的评价产生不一致时如果由于用多个指标对多个,以考虑以下几种方法最终的战略选择可:

  称经营单位战略业务层战略又。同时从事多种经营业务现代大型企业一般都,种不同的产品或者生产多,产品或市场部门有若干个相对的,部或战略经营单位这些部门即事业。的产品或服务不同由于各个业务部门,别是市场)也不相同所面对的外部(特,提供的资源支持也不同企业能够对各项业务,此因,所采取的战略也不尽相同各部门在参与经营过程中,部门产品或服务经营活动的战略各经营单位有必要制定指导本,层战略即业务。务单元在公司战略的指导下业务层战略是企业战略业,略业务单元的战略计划经营管理某一特定的战,位的重大决策和行动方案具体指导和管理经营单,种局部战略是企业的一,略的子战略也是公司战,体系中的第二层次它处于战略结构。具体业务单元的市场和竞争状况业务层战略着眼于企业中某一,略有一定的性相对于总体战,略体系的组成部分同时又是企业战。确定的经营业务领域内业务层战略主要回答在,开经营活动企业如何展;可识别的市场上在一个具体的、,持续优势等问题企业如何构建。、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等其侧重点在于以下几个方面:贯彻、业务发展的机会和分析。种业务的小企业’对于只经营一,化经营的大型组织或者不从事多元,司战略是一回事业务层战略与公。既定的产品与市场领域所涉及的决策问题是在,础上来开展业务在什么样的基,可的经营优势以取得顾客认。

  论的发展过程中在企业战略理,定时期内发挥过一定作用10种战略学派都曾在一。和企业经营实践的发展但随着企业战略理论,点逐步转移到企业竞争方面企业战略理论的 研究重,80 年代以来特别是20世纪,竞争战略理论置于学术研究的前沿地位经济 学界和管 理学界一直将企业,业竞争战略理论的发展从而有力地推动了企。年来的发展历程回顾近20 ,:行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派。

  战略管理和经营管理首先应说明和区分。展态势、提升企业生命力战略管理是提升企业的发,市场及其他变化以适应社会、。化竞争力、扩大收益基础企业的经营等管理是强,中的地位和作用以增强在市场。需要和两种管理职能由于有两种不同的,不同的管理体系也就出现了两种。

  品各具有一定特色供方各企业的产,换或转换成本太高以致于买主难以转,企业产品相竞争的替代品或者很难找到可与供方。

  资源创造更大的价值节约可以以相同的,源延长使用时间可以使有限的资。济条件下在市场经,卖方所追求的节约不仅是,乐意接受的也是买方,同等质量下价格最低作为买方所期望的是。这种追求正是人类,先战略的原动力形成了成本领。

  员都会自然而然地想到生产提起“成本”大多数管理人。而然,不是绝大部分总成本中即使,销、服务、技术开发和基础设施等活动也是相当大一部分产生于市场营销、推,却“常常很少受到重视而它们在成本分析中。整个价值链审查一下,低成本的相对简单的步骤常常会得出能大幅度降。如例,科研工作的成本有着令人注目的影响近年来电脑和电脑辅助设计的进步对。

  后最,面对的环节众多企业竞争所需要。度(特别是专利)来看但是若以智慧财产权角,分析至少包括对应的五力:

  件不变时在其他条,以增加利润降低成本可,本的直接目的这是降低成。相对短缺时在经济资源,产品消耗降低单位,产品、可以实现更多的经济目标以相同的资源可以生产更多的,得更多的利润从而使企业获。各方面的因素相关联但成本的变动往往与,降、价格降低、销量减少若成本降低导致质量下,少企业的利润则反而会减。仅仅着眼于成本本身因而成本管理不能,销量等因素之间的相互关系要利用成本、质量、价格、,持或提高价格、扩大市场份额等以合适的成本来维系质量、维,限度地获得利润使企业能够最大。有代偿性特征同时成本还具,本要素之间在不同的成,导致另一种成本的增加一种成本的降低可能;收入之间在成本与,导致收入下降降低成本可能,高质量可提高收入通过高成本维持,获得高利润也有可能。

  析模型又称大分析PESTEL分,的有效工具是分析宏观,分析外部不仅能够,组织有冲击作用的力量而且能够识别一切对。部影响因素的方法它是调查组织外,代表一个因素其每一个字母,6大因素可以分为:

  理的实践表明企业战略管,固然重要战略制定,同样重要战略实施。是战略成功的前提一个良好的战略仅,企业战略目标顺利实现的有效的企业战略实施才是。方面另一,地制定出合适的战略如果企业没有能完善,略实施中但是在战,战略的不足之处能够克服原有,致战略的完善与成功那也有可能最终导。然当,完善的战略选择如果对于一个不,扭转到正确的轨道上在实施中又不能将其,败的结果就只有失。

  90年代初自20世纪,营不景气的影响受国有企业经,大量、失业人员国有企业出现,经济社会发展的“瓶颈”就业问题成为制约中国,逐年递增的态势来看但从每年啤酒销量,到啤酒行业的发展失业并没能影响,反相,廉价的消费品啤酒因其作为,愁烦时的工具从而成为人们,的兴奋剂快乐时,衷肠时的有效媒介交际场合及倾诉。而因,的分享及保健的功效)的独特功效因其啤酒兼容并包(快乐与忧愁,影响的状况不是十分明显决定了消费群体受经济,见可,正确引导、宣传是至关重要且极具有恒久魅力的对大众消费群体的啤酒兴趣的建立和培养并加以。

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